إن العمل الذي تتم بقيادة محلية ليس بالأمر السهل ولكنه يستحق ذلك

اسأل أي عامل في مجال المساعدات الإنسانية ومن المرجح أن يخبرك أنه مرهق بالعمل. قم بإدراج مجموعة متنوعة من المبادرات المتطورة باستمرار، ومؤشرات إعداد التقارير، وتدابير المساءلة، والتوقعات للعمل عبر المنظمات، والقطاعات، والشبكات، والترابط، وما إلى ذلك، وليس من المستغرب أن يشعر بعض هؤلاء الأفراد بالإرهاق. ويتفاقم هذا الأمر أكثر عندما يتم إخبارهم أنه بالإضافة إلى كل ما يفعلونه بالفعل، فإنهم بحاجة إلى العمل والتصرف بشكل مختلف للقيام بعملهم بشكل جيد. 

أعتقد أن هذه هي الطريقة التي يختبر بها ويتفاعل بها الكثير من الأشخاص في مؤسسات المساعدة الدولية مع "أجندة" التوطين. حتى لو كان شخص ما قد وافق على فكرة العمل بقيادة محلية و أهمية استخدام قوتهم للعمل مع الجهات الفاعلة المحلية وليس فوقهم، قد يجدون صعوبة في توفير الوقت لوضع هذه الأفكار موضع التنفيذ وسط الضغوط المتزايدة التي يواجهونها، خاصة إذا كان ذلك يعني العمل في مختلف, أكثر تعقيدا، وربما أكثر استهلاك الوقت الطريقة. 

إذا كان هذا يبدو مثلك ، أهلا! 

أراك، وأنا أتعاطف معك، وبصراحة، لدي بعض الأيام التي لا أزال أشعر فيها مثلك.

كل هذا يعني أنني فهمت ذلك. وهذه القطعة لك.*

والحقيقة هي أنه ليس من السهل حتى ولو عن بعد التحول بشكل حقيقي إلى العمل بطريقة تقودها محليًا. سيشير العديد من الزملاء في هذا القطاع إلى العديد من التحديات العملية، مثل نقص دعم المانحين، والتعامل مع البيروقراطيات المعقدة، وما إلى ذلك. لكن بالنسبة لي، يتلخص الأمر في ثلاث عقبات رئيسية:

1. ليس من السهل التخلي عن السيطرة
2. ليس من السهل أن يكون النجاح بطريقة ما يعني الفشل بطريقة أخرى
3. ليس من السهل أن يقال لك أنه كان عليك القيام بعمل أفضل

لنأخذ كل واحد منهم على حدة:

ليس من السهل التخلي عن السيطرة

أما في القطاع الإنساني، فلا يوجد الكثير مما نسيطر عليه. لكن الكثير مما يتم تدريسه لعمال الإغاثة الدوليين من خلال دورات إدارة المشاريع والتدريب على أفضل الممارسات يركز على محاولة مساعدة عمال الإغاثة على الحفاظ على سيطرتهم في سياقات متقلبة ومعقدة ولا يمكن التنبؤ بها.

ويبدو الأمر كما لو أننا مقتنعون بما لا يدع مجالاً للشك (وبالتالي أصبحنا مؤسسيين) بأن كل شيء سوف ينجح إذا قمنا بتطوير مصفوفات قوية لتقييم المخاطر، وأطر سجل زائدة عن الحاجة بمؤشرات دقيقة، وميزانيات وخطط عمل محكمة. وبينما لا أقول أن هذه الأدوات عديمة القيمة، إلا أنها كذلك الذي لا يعلمنا إياه هو أهمية التعاطف والمرونة والتكيف والتواضع. 

أحد الحقائق التي يواجهها الآن اللاعبون الدوليون الذين يريدون حقًا دعم العمل الذي يقوده محليًا هو ضرورة التخلي عن جزء كبير من السيطرة الضئيلة التي لدينا. آليات المراقبة لدينا (إطارات السجل، وخطط العمل الصارمة، وما إلى ذلك) لا تتماشى دائمًا مع كيفية عمل وتفكير الجهات الفاعلة المحلية والوطنية. غالبًا ما تكون الجهات الفاعلة المحلية أكثر ارتباطًا بالمجتمعات المحلية وتعتاد على العمل بطرق شاملة ومرنة. بالنسبة للجهات الفاعلة الإنسانية الدولية التي تم تدريبها على التمسك بمظاهر سيطرتها الصغيرة، فإن تخفيف قبضتنا للسماح بمثل هذه المرونة يمكن أن يشكل تحديًا لأساس مناهجنا التشغيلية. 

إن تخفيف هذه الضوابط يمكن أن يمثل تحديًا لكل مؤسسة. وبعض هذه الضوابط يمكن أن تمكن المنظمات الدولية من الحصول على أفضل فرصة ممكنة للنجاح - أو بالأحرى النجاح من منظور الجهات المانحة، وبالتالي تبرير وجودها. على سبيل المثال، في كثير من الأحيان يمكن لمنظمة غير حكومية دولية أن تشارك في العمل الذي يقوده محليًا باعتبارها صاحب المنحة الرئيسي، ثم تقدم منحًا فرعية لمجموعة من الشركاء المحليين أو الوطنيين أو حتى الدوليين. إن المشروع الذي يحقق جميع الأنشطة والمخرجات المنصوص عليها في إطار سجل، مع معدلات إنفاق سلسة تصل إلى آخر قرش، ومع الحد الأدنى من مراجعات الميزانية والمشروع، من المرجح أن يصبح محبوبًا من قبل الجهات المانحة. ولكن إذا لم يلتزم بعض الشركاء المحليين والوطنيين بطرق العمل هذه لأن أولوياتهم تقع على عاتق المجتمعات المتضررة أكثر من الجهات المانحة، فقد يؤدي ذلك إلى اعتبار المنظمة الدولية غير الحكومية الرائدة أن هؤلاء الشركاء يعرضون "نجاح" المشروع للخطر، حتى إذا أصبح المشروع أكثر نجاحًا بطرق أخرى (أي من حيث النتائج!). ويؤدي هذا بعد ذلك إلى مجموعة كاملة من الحوافز الضارة المبينة في القسم التالي (العقبة الثانية).

ثانياً، إن العمل بقيادة محلية يعني حرفياً السماح للجهات الفاعلة المحلية والوطنية بأخذ زمام المبادرة. وهذا يعني التخلص من عملية اتخاذ القرار من أعلى إلى أسفل من قبل المؤسسات الدولية، والعمل بدلا من ذلك على تيسير مختلف الجهات الفاعلة أثناء مشاركتها في تصميم المبادرات أو البرامج من منظور مجتمعي. وهذا لا يستغرق وقتًا طويلاً فحسب، بل غالبًا ما يكون أكثر تعقيدًا. غالبًا ما يتطلب العمل على تحقيق الإجماع والمواءمة بين مجموعة واسعة من الجهات الفاعلة مجموعة مختلفة من المهارات؛ ولهذا السبب، على سبيل المثال، أعطى غالبية فريق تطوير الشبكة لدينا الأولوية للتدريب من جمعية وسطاء الشراكة. 

يمكن أن يؤدي التخلي عن السيطرة في عمليات التصميم إلى نتائج غير متوقعة، مع أفكار أو أساليب المشروع التي قد لا تتلاءم بشكل مريح مع مجموعة أدوات المنظمات غير الحكومية الدولية أو الجهات المانحة. لذلك، قد يكون من الصعب اتخاذ قفزة الإيمان وتجربة شيء تعتبره المنظمة غير تقليدي. 

ليس من السهل أن يكون النجاح بطريقة ما يعني الفشل بطريقة أخرى

باعتباري شخصًا عمل في العديد من المشاريع التي تقودها محليًا أو التي تركز على التوطين، عند النظر إلى تلك التجارب، يمكنني شخصيًا أن أقول إن بعض هذه المبادرات لم تجعل دائمًا الجهات المانحة لنا أو القيادة العليا سعيدة للغاية. 

وكما أشير إليه سابقًا، فإن تمكين نظرائنا وشركائنا المحليين من القيادة والعمل في ديناميكية أكثر تمكينية يعني التحول عن أساليب البرمجة الأكثر نموذجية لدينا. لقد استغرقنا وقتًا أطول لاتخاذ القرارات وتطوير البرامج لأن ورش العمل التشاركية في التصميم المشترك تستغرق وقتًا أطول بكثير في التنظيم والتنفيذ مقارنة باجتماعات اتخاذ القرار الداخلية. لقد طلبنا المزيد من مراجعات الميزانية المتكررة ودعونا إلى تمديدها لأننا اتفقنا بشكل جماعي على أنه من الأفضل الإنفاق بشكل أبطأ وأكثر ملاءمة بدلاً من الإسراع في الإنفاق من أجل الإنفاق فقط. لقد دفعنا من أجل زيادة التمويل للمبادرات التي قد لا تندرج ضمن المفاهيم التقليدية لمخرجات المشاريع الإنسانية، مع إدراك أهمية اتباع نهج أكثر شمولية لكسب قبول المجتمع. لقد تحدينا الجهات المانحة بالنفاق المتمثل في وجود سياسات تقاسم تقييدية لاسترداد التكاليف غير المباشرة (ICR) والتمويل المحدود للتعزيز التنظيمي بينما نطالب دائمًا بالامتثال لمجموعة متزايدة باستمرار من المتطلبات والمعايير. 

في البداية، وعلى المدى القصير، بدا الأمر في بعض الأحيان وكأننا نفشل. ولكن كان هناك دائمًا التحقق من الصحة عندما أدركنا نحن، وعادة الجهات المانحة لنا، قيمة تغيير هذه الأساليب وتأثير العمل الحقيقي بقيادة محلية. 

وبغض النظر عن التوتر بين النجاح والفشل في نظر المانحين، كان البعد الآخر - وربما الأكثر أهمية - هو النظر في المقاييس التي تحدد نجاح المنظمات الدولية غير الحكومية وفشلها. بالنسبة للعديد من هذه المؤسسات، تركز العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) على النمو التنظيمي، والدخل المولد، وما إلى ذلك. بالنسبة للمنظمات غير الحكومية الدولية التي تهدف أيضًا إلى دعم العمل الذي يقوده محليًا، فإن عدم تلبية بعض هذه المقاييس التي تركز على النمو يمكن أن يعني أن النجاح في إحدى هذه المؤسسات المنطقة تعني بشكل مباشر الخسارة في منطقة أخرى. 

لقد واجهت هذا التوتر بشكل مباشر عندما كنت أدير الملف الإنساني لمكتب قطري لمنظمة غير حكومية دولية كان يشرع في مبادرة توطين طموحة. لقد شاركنا في تصميم عملية انتقالية مدتها ثلاث سنوات لتسليم قيادة أكبر منحة إنسانية لدينا إلى شريك محلي. وهذا يعني أنه بين عام وآخر، تقلص دخلنا من تلك المنحة بملايين الجنيهات بالتوازي مع دورنا في البرنامج، الذي اقتصر على تقديم الدعم الفني. وكان هذا إنجازًا كبيرًا من حيث أهداف التوطين للمنظمة. ومع ذلك، كان ذلك أيضًا بمثابة انخفاض كبير في دخل مكتبنا القطري، بالإضافة إلى مؤشر أداء رئيسي آخر ينظر إلى حجم التمويل الذي كنا نمنحه للشركاء (وهو مقياس تقدمي تمامًا). على الورق، وفقًا لتلك المقاييس، وكان أداء مكتبنا القطري فجأة ضعيفا مقارنة بالسنوات السابقة. هذا "الفشل" يحتاج إلى تبرير لمقرنا الرئيسي. ولحسن الحظ - والأهم - لقد حافظت المنظمة على التزامها بالتوطين وأدركت تأثير التحول الذي حققناه. 

لسوء الحظ، هذا هو في كثير من الأحيان ليس كذلك في العديد من المنظمات غير الحكومية الدولية. يجب على الجميع في المؤسسات الدولية (فرق السياسات في المقر الرئيسي، والقيادة ومجلس الإدارة، والعمليات، والمالية، بالإضافة إلى قيادة المكاتب القطرية والموظفين) أن يقبلوا المقايضات التي تشكل جزءًا من تمكين العمل الحقيقي بقيادة محلية إذا كنا نتوقع من هذه المهمة أن تنجح. ينجح. ومن المؤسف أن هذه الحوافز الضارة تشكل بعضاً من أكبر العوائق التي تحول دون تحقيق التوطين. ولذلك نحن بحاجة إلى طرق جديدة لقياس النجاح مع الاتفاق على ذلك الفشل في التغيير هو في حد ذاته فشل. 

ليس من السهل أن يقال لك أنه كان عليك القيام بعمل أفضل

أخيرًا، أريد أن أعود بالأمر إلى الممثلين الفرديين - نحن. في تجربتي، كان دعم العمل الذي يقوده محليًا تمرين في التواضع. 

إذا كنا - أولئك الذين يعملون في المؤسسات الدولية - نريد حقًا أن نجعل العمل الذي تقوده محليًا حقيقة واقعة، فإن ذلك يتطلب خلق بيئة آمنة ليخبرني الممثلون المحليون ويخبرونك بما يفكرون به حقًا. 

في بعض الأحيان، قد يبدو ذلك وكأنه فتح الباب على مصراعيه أمام ظهور مجموعة واسعة من القضايا - من القضايا النظامية العميقة الجذور التي ابتلي بها القطاع إلى المضايقات اليومية والاختلالات البيروقراطية. في بعض الأحيان، يكون الأفراد الذين يتلقون هذه الشكاوى هم العاملين ذوي السلطة التي يمكن أن تؤثر على التغييرات الطفيفة أو الأفراد المسؤولين بشكل مباشر عن المشكلة وبالتالي يكونون قادرين على حلها. وفي أحيان أخرى، يمكن أن تكون القضايا أعلى بكثير من درجات أجور بعض الممثلين، بحيث يشعرون بأنها وجودية تقريبًا. 

في أي سيناريو، ليس من السهل في كثير من الأحيان سماع أنه على الرغم من كل عملنا الشاق (انظر النقطة 1 أعلاه حول الإرهاق المزمن في العمل في هذا القطاع)، إلا أننا ما زلنا نخطئ بطريقة أو بأخرى. أو سماع ذلك على أقل تقدير، كان ينبغي علينا أن نفعل ما هو أفضل، وأن نعرف بشكل أفضل، وأن نجعل الأمور أفضل. يمكن أن يكون هذا محفزًا حتى للأفراد ذوي العقول المنفتحة نسبيًا والمتأملين ذاتيًا، خاصة عندما يشعرون أنهم بذلوا قصارى جهدهم. وهذا يؤدي إلى الدفاعية. والدفاع يؤدي إلى الانغلاق. 

إن التحدي الذي يواجه الجميع في أي مؤسسة دولية يتلخص في كيفية التصدي لهذه الغريزة الإنسانية وقبول الانتقادات والتحديات والأفكار بتواضع وانفتاح على التعلم من أولئك الذين لم يتم الاستماع إليهم بالقدر الكافي من قبل. 

لأنه رغم الصعوبات فإن الجهد يستحق العناء. 

في شبكة ستارت، رأينا فوائد دعم العمل الذي يقوده محليًا، لأعضائنا المحليين وشبكتنا وتأثيرنا. وفي جهودنا لدعم تشكيل مراكز بقيادة محلية، وجدنا أن تمكين أعضائنا المحليين من امتلاك عملية تطوير المركز - بدءًا من التصميم المشترك للنموذج نفسه إلى وضع أجندتهم الخاصة - كان بمثابة التحقق من الصحة والتمكين بناءً على تعليقاتهم. 

لقد شهدنا أن الأعضاء المحليين أصبحوا أكثر صوتًا داخل الشبكة وخارجها، ويرجع ذلك جزئيًا إلى الفرص التي نتقاسمها معهم للتحدث في المنتديات العالمية. علاوة على ذلك، يؤكد الأعضاء على أن التغيير الأكبر قد جاء من زيادة الثقة والرؤية حيث أن الاستماع إليهم والاعتراف بقيمتهم وقيمتهم، يحدث فرقًا كبيرًا في إحساس الفرد بذاته وقدرته على التصرف.

لقد ساهم العمل بطريقة تقودها محليًا أيضًا في تشكيل هيكل شبكتنا. لقد كان الأعضاء والمراكز المحلية مشاركين نشطين في عمليات التصميم لتكييف جوانب شبكتنا أو تحسينها أو حتى تحويلها. لسنوات عديدة، كانت شبكة ستارت تطمح إلى تحقيق اللامركزية في شبكتنا ولكنها واجهت تعقيدات تتعلق بكيفية تحقيق ذلك. ما هو الهيكل الذي سيمكننا من توزيع سلطة اتخاذ القرار بشكل عادل وعملي عبر الشبكة؟ كيف يمكننا دمج شبكتنا الحالية من الأعضاء مع طموحنا في التفرق في شبكة من الشبكات؟ تمت الإجابة على هذا السؤال في مجموعة تصميم بقيادة وإشراك ممثلين محليين من مراكزنا، الذين تمكنوا من الصناعة نموذج مبتكر وتحويلي من المحتمل أن يبدو الأمر مختلفًا تمامًا لو قادته مؤسسات الشمال العالمي. 

ولكن أكثر ما يهتم به الكثيرون في هذا القطاع هو ما يعنيه العمل بقيادة محلية لبرامجنا وللأشخاص المتأثرين بالأزمات والمعرضين لخطرها. 

تركز جميع برامج المحاور بشكل واضح (إن لم يكن أساسيًا) على قيادة المجتمع ومشاركته. على سبيل المثال، تدير العديد من المراكز برامج ابتكار يقودها المجتمع، حيث يتم دعم أفراد المجتمع ليصبحوا عناصر للتغيير الابتكاري، حيث يقودون العمليات التي تحدد وتشكل الاستجابة للأزمات. ويواصل فريق الابتكار التابع لشبكة ستارت تسهيل كل مركز لتصميم وتشكيل وتكييف برنامج الابتكار مع سياقه، مع تحقيق نتائج مذهلة. على سبيل المثال، وجد تقييم (مستقل) حديث أن البرنامجتتمتع نُهج الابتكار التي يقودها المجتمع المحلي بالقدرة على زيادة قدرة المجتمعات على الصمود والفعالية، وعلى المدى الطويل، تقليل اعتمادها على المساعدات الخارجية".

على سبيل المثال، قام مركز غواتيمالا بإدخال مناهج الرؤية الكونية لحضارة المايا في تصميم البرامج ووجد التقييم أن "أصبح استعادة وتعزيز معارف الأجداد والسكان الأصليين الموجودة في جميع أنحاء البرنامج، قيمة مضافة للابتكارات التي تم تطويرها وطريقة لتعزيز النسيج الاجتماعي للمجتمع، والعمل الجماعي، والرؤى من أجل الصالح العام.' ومن خلال التركيز على المشاركة المجتمعية وإعطاء مساحة لرؤية محلية في البرنامج، عمل المركز على "كسر النهج التقليدي المتمثل في التشييء المجتمعات كمتلقين سلبيين وبدلاً من ذلك عززت وكالة [هذه] المجتمعات".

وتدير العديد من المراكز الأخرى برامج معدلة بشكل مماثل، بقيادة منظمات محلية. في الهند، أدى استخدام عدسة نظامية إلى منطقة ساحلية معرضة للمخاطر إلى تمكين المبتكرين من مساعدة المجتمعات المحلية تدرك صناعة السياحة الرسمية ترابطها مع التجار غير الرسميين، وبالتالي قيمة دعم الجهات غير الرسمية لتحمل الأزمات. وفي جمهورية الكونغو الديمقراطية، طور المبتكرون أساليب لمساعدة أفراد المجتمع تحمل تأثير الانفجار البركاني.

لقد طبقت شبكة ستارت مبدأ العمل بقيادة محلية في مجالات برمجة أخرى أيضًا. آليات التمويل لدينا (صندوق ستارت وستارت ريدي - اللتان تركزان في المقام الأول على الاستجابة السريعة والعمل المبكر، على التوالي) لديها نسب كبيرة من التمويل تذهب إلى الأعضاء المحليين وتعطي الأولوية للمشاركة مع المجتمعات. 

أحد الأمثلة الرئيسية هو صندوق ستارت بنجلاديش (SFB)، وهو آلية تمويل وطنية نشأت من نموذج صندوق ستارت العالمي الخاص بنا. في عام 2020، ذهب 85٪ من تمويل SFB مباشرة إلى المنظمات المحلية والوطنية. أثناء مراقبة الاستجابات الممولة، وجد فريق SFB أن التمويل وصل إلى المجتمعات في المتوسط ​​7 أيام أسرع عندما تم تسليم معظمها من قبل الوكالات المحلية، مع انخفاض التكاليف التشغيلية من 22% إلى 16% في المتوسط. وبتوجيه من قاعدة أعضائه التي تقودها محليًا والتي تضم 26 منظمة غير حكومية محلية/وطنية و21 منظمة غير حكومية إنسانية دولية، طور صندوق ستارت بنغلاديش مجموعة من الأفكار المبتكرة، وتم الاعتراف به كمثال قوي للعمل الذي يقوده محليًا في تقرير الصفقة الكبرى حول مسار عمل الترجمة.

وفي النهاية، بالنسبة لشبكة ستارت، فإن النتائج تتحدث عن نفسها. أصبح العمل بقيادة محلية الآن جزءًا لا يتجزأ من الحمض النووي التنظيمي لدينا. لقد تطلب منا أن نغير بشكل كبير طريقة عملنا، وما نعطيه الأولوية، وكيف نوفر المساحة لأعضائنا المحليين. لقد تمت مطابقة وقتنا وجهدنا وطاقتنا، إن لم يتم تجاوزها، من خلال مدخلات القادة المحليين في الشبكة. 

يقولون أن لا شيء يستحق أن يأتي بسهولة. من المؤكد أن العمل الذي تتم بقيادة محلية ليس بالأمر السهل، ولكنه بالتأكيد يستحق العناء.

*ملاحظة: هذه المدونة مكتوبة من وجهة نظر شخص يعمل في شبكة إنسانية دولية، ويتحدث إلى الآخرين في المؤسسات الإنسانية الدولية. لا يهدف هذا إلى تحويل التركيز بعيدًا عن وجهات النظر المحلية، أو تهميشها أو التقليل منها، ولكن التحدث بصراحة من موقفي إلى الآخرين الذين قد يكونون في نفس المساحة. 

إنني أدرك أنه بالنسبة للعديد من الجهات الفاعلة المحلية والوطنية، فإن التحول الحقيقي إلى العمل بقيادة محلية من المرجح أن يكون تغييرًا مؤكدًا ومثبتًا وطال انتظاره؛ مما يعني قضاء وقت أقل في إقناع المانحين بأسباب عدم ملاءمة أفكارهم للسياق، ووقت أقل في التفاوض للحصول على حصة متساوية من ICR، ووقت أقل في النضال من أجل مساحة عادلة لسماع الجهات الفاعلة المحلية. 

وفي نفس الوقت، أدرك أيضًا أن العمل الذي يقوده محليًا قد لا يكون بالضرورة أسهل دائمًا بالنسبة للجهات الفاعلة المحلية والوطنية أيضًا. ليس لدي أدنى شك في أنه سيكون أفضل، ولكن السهولة تعني بساطة وعملًا أقل وتعقيدًا أقل، وهو ما لا يكون عادةً هو الواقع في معظم السياقات. استعارة الكلمات من أحد المدافعين عن التوطين المذهلين وهم يتحدثون إلى زملائهم وزملائهم القادة المحليين: "لقد طلبنا المزيد من المسؤولية. وعلينا الآن أن نرتقي إلى مستوى هذه المسؤولية". 

وليس لدي أدنى شك في أن العديد من المنظمات غير الحكومية المحلية/الوطنية الرائعة حول العالم يمكنها الارتقاء إلى مستوى هذه المسؤولية. ولكنه يتطلب تحولاً في العقليات وطرق العمل، وباعتباري شخصًا نشأ في بلد ما بعد الاستعمار، فأنا أعرف بشكل مباشر كيف الأمر معقد هو إنهاء استعمار العقل. كل ما يمكنني قوله هو أنني أؤمن بالقادة المحليين ولا أستطيع الانتظار لأرى كيف يمكننا بشكل جماعي تغيير الأمور نحو الأفضل.