بدء ورشة عمل الشبكة / Deloitte: تطوير قدرة الطفرة الفعالة لقطاع العمل الإنساني في القرن الحادي والعشرين
الدورة 1: Deloitte UK / Save the Children International - 'إنشاء استراتيجية تشغيلية للاستجابة الإنسانية'
بدأت ورشة العمل بمقدمة من فريق مسؤولية شركة Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) حول برنامج ديلويت للابتكار الإنساني. قدم فريق Deloitte UK Consulting لمحة عامة عن عملهم الأخير الذي تم تسليمه كجزء من البرنامج مع منظمة Save the Children International ، للمساعدة في تطوير استراتيجية تشغيلية للاستجابة للأزمات الإنسانية. يمكن تلخيص النتائج على النحو التالي:
في مرحلة البحث ، استمدت شركة Deloitte UK من تحليل "As-is" ، وإجراء مقابلات ومسح لأصحاب المصلحة في SCI ، ودراسات حالة من لجنة لندن المنظمة للألعاب الأولمبية وأولمبياد المعاقين ، ومنظمة تخطيط الحوادث التابعة للخدمة الصحية الوطنية ، والمنظمات غير الحكومية الأخرى. أظهر البحث أن هدفًا استراتيجيًا واضحًا كان غالبًا ما يكون مفقودًا أثناء الاستجابة للأزمات ، وأنه لم يتم التركيز بشكل كافٍ على تقليص حجمه بعد ذلك.
تم استخدام منهجية نموذج التشغيل المستهدف لشركة Deloitte UK لتطوير إطار عمل تشغيلي لوضع رؤية شاملة لجميع المجالات المشاركة في توسيع نطاق وتقليص حجمه في أي أزمة إنسانية. حدد هذا الإطار اعتبارات تقليل الأولوية مقابل "دورة حياة الأزمة" لتقنين المكونات التشغيلية المختلفة للاستجابة الإنسانية.
شكل إطار العمل التشغيلي هذا جزءًا من إستراتيجية تشغيل أوسع ، حيث تم إبلاغ جميع الأنشطة بهدف استراتيجي للتوسيع / التصغير. تغذى إطار العمل في خمسة مجالات عمل إستراتيجية يجب معالجتها لتحقيق الهدف الاستراتيجي: ما قبل الأزمة ، والتصنيف ، والتمويل ، والأفراد ، والحكم. تم وضع هذه الإستراتيجية في تقرير Deloitte UK جنبًا إلى جنب مع توصيات لتضمين هذه المعرفة ومعالجة مجالات العمل.
دعا فريق Deloitte UK إلى المناقشة والتعليقات من المشاركين في ورشة العمل طوال فترة العرض. أثيرت بعض النقاط الرئيسية:
على الرغم من أن العرض التقديمي اقترح أنه يجب إيلاء المزيد من الاهتمام لتقليص حجم الاستجابة بعد الاستجابة ، فمن المهم الاعتراف بأنه لا توجد عودة إلى الوضع "الطبيعي" بعد الأزمة ، فهناك "وضع طبيعي جديد". يجب أن يكون الاعتبار الأكثر أهمية بعد ذلك حول إدارة هذا التغيير في أي أزمة.
لم يتم الشعور بفكرة "دورة حياة" الأزمة بأنها تصور فكرة محاولة تقليل الحاجة إلى التدخلات المستقبلية على هذا النطاق. يجب أن يأخذ تقليص الانتقال في الاعتبار أولويات التنمية للمنطقة المتضررة من الكارثة ، بحيث لا يلزم أن تكون الاستجابات المستقبلية بهذا الحجم.
كان يُنظر إلى إطار العمل على أنه تنازلي للغاية ، مع عدم وضوح مشاركة المستفيدين في عمليات صنع القرار. وبينما تضمنت "الأطراف المتأثرة" في هذا النموذج جانبًا شاملاً لتوسيع نطاق الاستجابة وتسليمها وتقليصها ، فقد تم اقتراح استخدام نماذج تشاركية أكثر وضوحًا (تشمل المستفيدين في جميع مراحل الاستجابة).
كما تم الشعور بتحليل السياق والصراع على أنه اعتبار مستمر لم يكن واضحًا في إطار التشغيل.
على الرغم من وصف إطار العمل التشغيلي بأنه "لقطة في الوقت المناسب" أثناء مشاركة SCI مع Deloitte UK ، ستكون هناك حاجة إلى الموارد للحفاظ على هذا التحديث وتنفيذ التوصيات.
تحتاج أي أطر تشغيلية إلى التواصل الجيد والمرونة العالية ، بسبب تعقيد الحوكمة وحقيقة أن منظمات المجتمع المدني لا تتحكم في بيئة عملها.
في حين تم الاعتراف بالحوكمة باعتبارها قضية ضخمة للقطاع الإنساني ، فإن الاعتبار الرئيسي هو ضمان أن يتم اتخاذ القرار في المكان المناسب ، والابتعاد عن النظام التقليدي من أعلى إلى أسفل الذي تتم فيه الحوكمة على مستوى المقر الرئيسي.
الدورة 2: عرض تقديمي لمشروع بدء سعة زيادة الشبكة
قدمت منظمة ActionAid و Save the Children UK اقتراحًا لمشروع Start Network Surge Capacity ، والذي يشكل جزءًا من محفظة Start Build. تم تطوير المشروع استجابة للحاجة المتزايدة إلى اللامركزية في القدرة على الاستجابة السريعة من أجل خدمة العدد المتزايد من الأشخاص الذين سيتأثرون بالكوارث في المستقبل. يهدف المشروع إلى التحرك نحو نموذج مشترك بين الوكالات أكثر تعاونًا لـ Surge ، بالاعتماد على المهارات المختلفة داخل المنظمات المشاركة.
الدورة 3: عرض تقرير الأشخاص في المعونة / مشروع البنك المركزي الأوروبي "زيادة القدرات في قطاع الإغاثة الإنسانية والتنمية"
قدمت منظمة People in Aid ملخصًا رئيسيًا لتقريرها لعام 2007 ، والذي يُنظر إليه على نطاق واسع على أنه المراجعة الشاملة الوحيدة المتاحة للجمهور لقدرة الطفرة داخل القطاع. تم تقديم بعض الاقتراحات حول كيفية تحديث التقرير:
- استكشاف "إساءة استخدام القائمة" - إلى أي مدى تلحق المنظمات الضرر بقوائم التعزيز الخاصة بها عن طريق إساءة الاستخدام / النشر السيئ لأعضاء القائمة (أي استخدامها لتغطية الأحداث المخطط لها مثل الإجازة أو الإجازة بدلاً من عمليات النشر الفعلية في حالات الطوارئ)
- مقارنات / دروس من قطاعات أخرى
- زيادة التركيز على التصغير
- مزيد من البحث حول ما إذا كانت النماذج التعاونية للطفرة تعمل حقًا
- استكشاف دور التنحي والقيادة التشغيلية خلال عمليات الانتشار المفاجئ
زاوية "بشرية" تغطي قضايا مثل الإرهاق ، والأجور والشروط ، والاعتبارات العلائقية للطفرة.
الدورة 4: مناقشات World Café حول أربعة مواضيع.
تم تصميم جلسة بعد الظهر لمنح المشاركين الفرصة لمناقشة أفكارهم الخاصة لتطوير قدرة الطفرة لتلبية متطلبات المستقبل. تم تقسيم المشاركين إلى أربع مجموعات مختلطة وقضى كل منهم بعض الوقت في تبادل الأفكار حول الموضوعات التالية.
الموضوع 1: ما الذي تعلمناه من المناقشات هذا الصباح حول كيف يمكن للمنظمات غير الحكومية الاستفادة من العمل مع القطاع الخاص بشأن زيادة القوة؟ ما الذي نعتبره إيجابيات وسلبيات عمل المنظمات غير الحكومية والقطاع الخاص معًا من أجل الطفرة؟ ما هي المجالات الرئيسية التي نقترحها لمقترح زيادة حجم مبادرة "ستارت" لتجريبها فيما يتعلق بالمنظمات غير الحكومية والقطاع الخاص اللذين يعملان معًا على زيادة الطفرة؟
ناقشت المجموعات كيف يمكن للقطاع الخاص أن يجلب الخبرة في القيادة والتكنولوجيا والهندسة المعمارية للمساعدة في بناء القدرات بين الاستجابات لحالات الطوارئ. ومع ذلك ، يمكن أن تنشأ بعض التوترات الواضحة من القيم والأخلاق المختلفة حول الحياد وعدم التحيز. تم اقتراح أن شبكة البداية يمكن أن تشارك مع المنتدى الاقتصادي العالمي ، الذين لديهم منتدى لوجستي طارئ قد يقدم المساعدة في زيادة القدرات. أشارت المجموعات أيضًا إلى أن التعاون بين القطاعين الخاص والإنساني يجب أن يتم تأطيره على أنه صفقة ثنائية الاتجاه: يمكن للقطاع الخاص أن يستفيد من المشاركة مثل القطاع الإنساني. على سبيل المثال ، شاركت شركة Deloitte UK أنها تعلمت الكثير من مشاركتها مع اصابات النخاع الشوكي.
الموضوع 2: إذا كان على قطاع المنظمات غير الحكومية أن ينظر إلى تعاون أكبر وآليات محتملة مشتركة بين الوكالات لدعم الطفرة ، فما المجالات الرئيسية للبحث و / أو آليات التنفيذ التي تقترحها للنظر فيها؟
أولاً ، تحدت المجموعات الافتراض القائل بأن التعاون بين الوكالات هو النموذج الصحيح لزيادة القوات. قبل تطوير الآليات ، سيكون من المهم تحديد فائدة الطفرة التعاونية على الوضع الراهن. تم اقتراح بعض الأفكار للاندفاع المشترك بين الوكالات ، بما في ذلك:
- مجموعة مشتركة بين الوكالات حول إدارة القائمة لتشمل RedR و Mango و People in Aid ، والاستفادة من خبرة الشركات الخاصة.
- شراكة مع الجامعات في المواقع الإقليمية الرئيسية للبحث في الطفرة الوطنية.
- ربط وسائل التواصل الاجتماعي وتطورات تكنولوجيا المعلومات الأخرى بالمعرفة التقنية للاستفادة من الفرص المحتملة.
- مزيد من البحث في الفريق الدائم المشترك بين الوكالات لمشروع البنك المركزي الأوروبي ، لفهم كيفية عمل مبادرة الطفرة التعاونية في الممارسة العملية.
- يمكن تعيين ممثل عن وكالات Start في مجموعات لتمثيل أعضاء Start.
- لتجنب المنافسة بين المنظمات غير الحكومية الدولية على الشركاء الوطنيين "ذوي السمعة الطيبة" عند حدوث حالة طوارئ ، يمكن إجراء بحث لمساعدة المنظمات غير الحكومية الدولية على الانخراط بشكل أكثر فعالية مع الشركاء الوطنيين قبل وقوع الأزمة.
يمكن إعارة خريجي التطوير لإعادة ملء الوظائف الشاغرة عند نشر الموظفين في الخارج. يمكن استكشاف إمكانية إنشاء "أكاديمية تدريب شبكة البداية" ، حيث تعني خطط التوظيف أن المتدربين سيتم تمويلهم من قبل جامعاتهم.
الموضوع 3: إذا أردنا الانتقال إلى زيادة الطفرة الوطنية / الإقليمية ، فما هي الاعتبارات التي يجب أن نأخذها في الاعتبار؟
كان الاعتبار الأساسي هو الحجة المنهجية التي تحدد لماذا تعتبر اللامركزية في القدرة على زيادة التيار فكرة جيدة. من المهم مناقشة دوافع الوكالات المختلفة لإحداث هذا التحول ، وإبقاء احتياجات المستفيدين في المقدمة وفي المركز. تمت مناقشة بعض الأفكار حول الطفرة الوطنية والإقليمية ، بما في ذلك:
- المشاركة داخل البلدان ، حيث يكون للبلدان الإقليمية ترتيبات دائمة لتقاسم القدرة على زيادة الطاقة في حالة حدوث أزمة في بلد آخر قريب.
- كادر من الأدوار الخاصة بالسياق حيث ، بدلاً من السفر في مديري البرامج من المقر الرئيسي ، على سبيل المثال ، يمكن تعيين مترجمين محليين يمكنهم ترجمة التزام المانحين إلى عمل للمجتمعات المحلية.
- إنشاء هيكل قانوني للمنظمات غير الحكومية "شل" بحيث يكون لدى مجموعات المجتمع المدني المحلية والأفراد الذين يرغبون في التعاون الأطر القانونية اللازمة للعمل في حالة حدوث أزمة.
- بالنظر إلى صعوبة العثور على المنظمات غير الحكومية المحلية الجيدة ، فإن إنشاء منصة تمكن المنظمات غير الحكومية الوطنية من التعاون أثناء الكوارث وغير ذلك. سيتطلب هذا ضخ موارد مستدامة على المدى الطويل.
الموضوع 4: ما هي بعض أفضل الطرق لمشاركة التعلم عن الطفرة عبر القطاع وخارجه؟
داخل القطاع ، شعر المشاركون أن مقاطع الفيديو ودراسات الحالة هي أدوات تعليمية فعالة. يجب أن يتضمن التعلم خبرات ليس فقط من المستوى الدولي ، ولكن أيضًا من فرق الدول التي تلقت زيادة في عدد الموظفين. فكرة هذا التعلم هي تعلم كيفية تخفيف بعض التوترات العلائقية التي تسببها الزيادة في المستقبل. لن يكون محتوى هذا التعلم هو الاعتبار الوحيد المهم: إن توقيت إيصاله سيلعب أيضًا دورًا في كيفية تلقيه. إن استخدام هذا التعلم قبل اجتماعات الإستراتيجية ، ومع مراعاة دورات الميزانية ، يمكن أن يضمن نشرها على نطاق واسع ودمجها. كما تم اقتراح منصات التعلم عبر الإنترنت والأحداث السنوية كأجهزة لتعزيز مشاركة المعرفة هذه.
تم الاعتراف بأن ترجمة هذه الأدوات ستكون أكثر صعوبة خارج القطاع ، حيث تمثل المصطلحات الخاصة بالمنظمات غير الحكومية حاجزًا محتملاً أمام المشاركة. ومع ذلك ، كان التعاون عبر القطاعات وسيلة حاسمة لتعظيم التعلم. على سبيل المثال ، يمكن استخدام خبرة القطاع الخاص في مجال التعاقد ، على سبيل المثال ، للضغط من أجل إحداث تحول في المواقف داخل الوكالات المانحة ، حيث لا يُنظر إلى الاستجابة للطوارئ على أنها آلية "الدفع حسب الاستخدام" ، بل شيء أكثر تعاونًا.
تشير Deloitte إلى واحدة أو أكثر من Deloitte Touche Tohmatsu Limited ، وهي شركة بريطانية خاصة محدودة بالضمان ، وشبكة الشركات الأعضاء التابعة لها ، وكل منها كيان قانوني منفصل ومستقل. لطفا أنظر www.deloitte.com/about للحصول على وصف تفصيلي للهيكل القانوني لشركة Deloitte Touche Tohmatsu Limited والشركات الأعضاء فيها.
يحتوي هذا الاتصال على معلومات عامة فقط ، ولا تقدم أي من شركة Deloitte Touche Tohmatsu Limited أو الشركات الأعضاء فيها أو الكيانات المرتبطة بها (يُشار إليها مجتمعة باسم "شبكة Deloitte") ، من خلال هذا الاتصال ، نصائح أو خدمات مهنية. لن يكون أي كيان في شبكة Deloitte مسؤولاً عن أي خسارة من أي نوع يتكبدها أي شخص يعتمد على هذا الاتصال.© 2014. للحصول على معلومات ، اتصل بشركة Deloitte Touche Tohmatsu Limited.