L'action menée localement n'est pas facile, mais elle en vaut la peine

Demandez à n’importe quel travailleur humanitaire et il vous dira probablement qu’il est surmené. Ajoutez à cela un mélange d'initiatives en constante évolution, d'indicateurs de reporting, de mesures de responsabilisation et d'attentes pour travailler de manière inter-organisationnelle, intersectorielle, inter-réseau, inter-nexus, etc. et il n'est pas surprenant que certaines de ces personnes se sentent dépassées. Cette situation est encore exacerbée lorsqu'on leur dit qu'en plus de tout ce qu'ils font déjà, ils doivent travailler et se comporter différemment pour bien faire leur travail. 

Je crois que c'est ainsi que de nombreuses personnes au sein des institutions d'aide internationale vivent et interagissent avec « l'agenda » de la localisation. Même si quelqu'un a adhéré à l'idée d'une action menée localement et l’importance d’utiliser leur pouvoir pour agir AVEC les acteurs locaux plutôt que SUR eux, ils peuvent avoir du mal à trouver le temps de mettre ces idées en pratique malgré les pressions croissantes auxquelles ils sont confrontés, surtout si cela signifie travailler en un autre, plus compliqué, et potentiellement plus long façon. 

Si cela vous ressemble, salut! 

Je te vois, je sympathise avec toi et, honnêtement, il y a des jours où je me sens encore comme toi.

Tout cela pour dire que je comprends. Et donc cette pièce est pour vous.*

Le fait est qu’il n’est même pas facile de passer véritablement à un travail dirigé localement. De nombreux collègues du secteur souligneront de nombreux défis pratiques, tels que le manque de soutien des donateurs, la complexité des bureaucraties, etc. Mais pour moi, cela se résume à trois obstacles principaux :

1. Ce n'est pas facile d'abandonner le contrôle
2. Ce n'est pas facile quand réussir dans un sens signifie échouer dans un autre
3. Ce n'est pas facile de se faire dire que tu aurais dû faire mieux

Prenons chacun d'eux tour à tour :

Ce n'est pas facile d'abandonner le contrôle

Dans le secteur humanitaire, nous avons très peu de contrôle. Mais une grande partie de ce que les travailleurs humanitaires apprennent à travers les cours de gestion de projet et la formation aux meilleures pratiques vise à aider les travailleurs humanitaires à maintenir le contrôle dans des contextes instables, complexes et imprévisibles.

C'est comme si nous étions convaincus sans aucun doute (et donc institutionnalisés) de penser que tout s'arrangera si nous développons des matrices d'évaluation des risques robustes, débordant de cadres logiques avec des indicateurs précis et des budgets et des plans de travail serrés. Et même si je ne dis pas que ces outils sont sans valeur, ce qu'ils ne nous apprenons pas l'importance de l'empathie, de la flexibilité, de l'adaptation et de l'humilité. 

L’une des réalités à laquelle sont désormais confrontés les acteurs internationaux qui veulent véritablement soutenir une action menée au niveau local est la nécessité d’abandonner une grande partie du peu de contrôle dont nous disposons. Nos mécanismes de contrôle (cadres logiques, plans de travail stricts, etc.) ne sont pas toujours conformes à la façon dont les acteurs locaux et nationaux travaillent et pensent. Les acteurs locaux sont souvent plus étroitement liés aux communautés et habitués à travailler de manière holistique et flexible. Pour les acteurs humanitaires internationaux qui ont été formés pour conserver un semblant de contrôle, relâcher notre emprise pour permettre une telle flexibilité peut remettre en question le fondement de nos approches opérationnelles. 

L’assouplissement de ces contrôles peut constituer un défi pour toutes les institutions. Certains de ces contrôles peuvent permettre aux organisations internationales d'avoir les meilleures chances de « succès » - ou plutôt de succès du point de vue des donateurs, justifiant ainsi leur existence. Par exemple, une ONGI peut souvent s'impliquer dans une action menée localement en tant que bénéficiaire principal d'une subvention, puis accorder des subventions secondaires à une série de partenaires locaux, nationaux ou même internationaux. Un projet qui réalise toutes les activités et tous les résultats définis dans un cadre logique, avec des taux de dépenses réguliers jusqu'au dernier centime et avec un budget et des révisions de projet minimes est susceptible de devenir le chouchou des donateurs. Mais si certains partenaires locaux et nationaux n'adhèrent pas à ces méthodes de travail parce que leurs priorités concernent davantage les communautés affectées que celles des donateurs, cela peut amener l'ONGI principale à considérer que ces partenaires mettent en danger le « succès » du projet, même si le projet finit par avoir plus de succès par d'autres moyens (c'est-à-dire en termes de résultats !). Cela conduit alors à toute une série d’incitations perverses décrites dans la section suivante (obstacle 2).

Deuxièmement, une action menée au niveau local signifie littéralement laisser les acteurs locaux et nationaux prendre les devants. Cela signifie abandonner le processus décisionnel descendant des institutions internationales et travailler plutôt à faciliter la conception conjointe d’initiatives ou de programmes par divers acteurs dans une perspective communautaire. Cela prend non seulement du temps, mais aussi est souvent plus compliqué. Le travail visant à générer un consensus et un alignement parmi un large groupe d’acteurs nécessite souvent un ensemble de compétences différent ; c'est pourquoi, par exemple, la majorité de notre équipe de développement de réseau a donné la priorité à la formation du Association des courtiers en partenariat. 

Abandonner le contrôle des processus de conception peut conduire à des résultats inattendus, avec des idées ou des approches de projet qui peuvent ne pas s'intégrer facilement dans la boîte à outils d'une ONGI ou d'un donateur. Il peut donc être difficile de faire un acte de foi et d’essayer quelque chose qu’une organisation considère comme non conventionnel. 

Ce n'est pas facile quand réussir dans un sens signifie échouer dans un autre

Ayant travaillé sur plusieurs projets menés localement ou axés sur la localisation, lorsque je repense à ces expériences, je peux personnellement dire que certaines de ces initiatives n'ont pas toujours fait le bonheur de nos donateurs ou de nos hauts dirigeants. 

Comme mentionné précédemment, permettre à nos homologues et partenaires locaux de diriger et de travailler dans une dynamique plus habilitante signifiait s'éloigner de nos approches de programmation plus typiques. Nous avons mis plus de temps à prendre des décisions et à développer des programmes, car les ateliers de co-conception participative prennent beaucoup plus de temps à organiser et à exécuter que les réunions de prise de décision internes. Nous avons demandé des révisions budgétaires plus fréquentes et demandé des prolongations, car nous avons convenu collectivement qu'il valait mieux dépenser plus lentement et de manière plus appropriée plutôt que de précipiter les dépenses pour le plaisir de dépenser. Nous avons fait pression pour un financement accru en faveur d'initiatives qui pourraient ne pas correspondre aux conceptions traditionnelles des résultats des projets humanitaires, reconnaissant l'importance d'approches plus holistiques pour gagner l'acceptation de la communauté. Nous avons mis les donateurs au défi de l'hypocrisie d'avoir des politiques restrictives de partage des coûts indirects (ICR) et un financement limité pour le renforcement organisationnel tout en exigeant perpétuellement le respect d'un ensemble toujours croissant d'exigences et de normes. 

Au début, à court terme, nous avions parfois l’impression d’échouer. Mais il y avait toujours une validation lorsque nous, et généralement nos donateurs, reconnaissions l’intérêt de changer ces approches et l’impact d’une véritable action menée au niveau local. 

Mis à part la tension entre le succès et l’échec aux yeux des donateurs, une autre dimension – peut-être plus importante – consistait à considérer les paramètres qui déterminent le succès et l’échec des OING. Pour bon nombre de ces institutions, plusieurs indicateurs clés de performance (KPI) sont axés sur la croissance organisationnelle, les revenus générés, etc. Pour les ONGI qui visent également à soutenir des actions menées au niveau local, le fait de ne pas atteindre certains de ces indicateurs axés sur la croissance peut signifier que le succès dans l'un d'entre eux peut être compromis. une zone signifie directement une perte dans une autre. 

J'ai fait l'expérience directe de cette tension lorsque je gérais le portefeuille humanitaire d'un bureau national d'une ONGI qui se lançait dans une ambitieuse initiative de localisation. Nous avons co-conçu une transition de localisation de trois ans pour confier la direction de notre plus grande subvention humanitaire à un partenaire local. Cela signifiait qu'entre une année et l'autre, nos revenus provenant de cette subvention ont diminué de plusieurs millions de livres parallèlement à notre rôle dans le programme, qui s'est réduit à fournir un soutien technique. Il s'agit d'une grande réussite en termes d'objectifs de localisation de l'organisation. Cependant, il s'agissait également d'une réduction spectaculaire des revenus de notre bureau de pays, ainsi que d'un autre KPI portant sur le montant du financement que nous accordions aux partenaires (une mesure assez progressive). Sur le papier, selon ces mesures, notre bureau de pays était soudainement sous-performant par rapport aux années précédentes. Cet « échec » devait être justifié auprès de notre siège. Heureusement - et surtout - l'organisation est restée fidèle à son engagement en faveur de la localisation et a reconnu l'impact du changement que nous avions accompli. 

Malheureusement, c'est trop souvent le cas pas le cas dans de nombreuses OING. Tout le monde au sein des institutions internationales (équipes politiques du siège, direction et conseil d'administration, opérations, finances ainsi que direction et personnel du bureau de pays) doit accepter les compromis qui font partie de la possibilité de permettre une véritable action menée au niveau local si nous voulons que cette mission réussisse. réussir. Malheureusement, ces incitations perverses comptent parmi les principaux obstacles à la réalisation de la localisation. Nous avons donc besoin de nouvelles façons de mesurer le succès tout en admettant que ne pas changer est en soi un échec. 

Ce n'est pas facile de se faire dire que tu aurais dû faire mieux

Enfin, je veux le ramener aux acteurs individuels – nous. D'après mon expérience, soutenir une action menée au niveau local a été un exercice d'humilité. 

Si nous – ceux qui travaillent dans les institutions internationales – voulons véritablement faire de l’action menée au niveau local une réalité, cela nécessite de créer un environnement sûr. pour que les acteurs locaux nous disent, à moi et à vous, ce qu'ils pensent vraiment. 

Parfois, cela peut donner l'impression d'ouvrir les vannes à un large éventail de problèmes - depuis les problèmes systémiques profondément enracinés qui affligent le secteur jusqu'aux désagréments quotidiens et aux dysfonctionnements bureaucratiques. Parfois, les personnes destinataires de ces plaintes seront des travailleurs disposant d’un pouvoir susceptible d’apporter des changements mineurs ou des individus directement responsables du problème et donc capables de le résoudre. D’autres fois, les problèmes peuvent être tellement au-dessus du niveau de rémunération de certains acteurs qu’ils semblent presque existentiels. 

Quel que soit le scénario, il n'est souvent pas facile d'entendre que malgré tout notre travail acharné (voir le point 1 ci-dessus sur le surmenage chronique dans ce secteur), d'une manière ou d'une autre, nous nous sommes toujours trompés. Ou en entendant cela, à tout le moins, nous aurions dû faire mieux, mieux connaître, améliorer les choses. Cela peut être déclencheur même pour les individus relativement ouverts d’esprit et réfléchis, surtout lorsqu’ils sentent qu’ils ont fait de leur mieux. Cela conduit à une attitude défensive. Et la défensive conduit à l’arrêt. 

Le défi auquel est confronté chacun dans une institution internationale est de savoir comment contrer cet instinct très humain et accepter les critiques, les défis et les idées avec humilité et ouverture d'apprendre de ceux qui n'ont pas été suffisamment écoutés auparavant. 

Car malgré les difficultés, l’effort en vaut la peine. 

Chez Start Network, nous avons constaté les avantages de soutenir une action menée localement, pour nos membres locaux, notre réseau et notre impact. Dans nos efforts pour soutenir la formation de pôles dirigés localement, nous avons constaté que permettre à nos membres locaux de s’approprier le processus de développement du pôle – de la co-conception du modèle lui-même à l’établissement de leur propre programme – a été une validation et une responsabilisation sur la base de leurs commentaires. 

Nous avons vu des membres locaux s'exprimer davantage au sein du réseau et à l'extérieur, en partie grâce aux opportunités que nous partageons avec eux de prendre la parole lors de forums mondiaux. Plus encore, les membres soulignent que le plus grand changement est venu d'une confiance et d'une visibilité accrues, car être écouté, entendu et reconnu pour sa valeur et sa valeur fait une énorme différence dans le sens de soi et de l'action de chacun.

Travailler de manière dirigée localement a également façonné la structure de notre réseau. Les membres et les hubs locaux ont participé activement aux processus de conception visant à adapter, améliorer ou même transformer certains aspects de notre réseau. Depuis des années, Start Network a l'ambition de décentraliser notre réseau, mais est aux prises avec la complexité de la manière d'en faire une réalité. Quelle structure nous permettrait de répartir équitablement et pratiquement le pouvoir de décision à travers le réseau ? Comment fusionnerions-nous notre réseau de membres existant avec notre ambition de nous disperser en un réseau de réseaux ? Cette question a trouvé une réponse au sein d'un groupe de conception dirigé par et impliquant des représentants locaux de nos hubs, qui ont réussi à élaborer un modèle innovant et transformateur cela aurait probablement été très différent s’il avait été dirigé par les institutions du Nord. 

Mais ce qui intéresse le plus de nombreux acteurs du secteur, c’est ce que signifie une action menée au niveau local pour nos programmes et pour les personnes touchées par ou menacées de crise. 

Tous les programmes des pôles se concentrent explicitement (sinon principalement) sur le leadership et la participation communautaires. Par exemple, de nombreux pôles gèrent des programmes d’innovation dirigés par la communauté, dans lesquels les membres de la communauté sont aidés à devenir des agents de changement innovant, tout en dirigeant les processus qui déterminent et façonnent la réponse aux crises. L'équipe d'innovation de Start Network continue d'aider chaque pôle à concevoir, façonner et adapter un programme d'innovation à son contexte, avec des résultats frappants. Une évaluation (indépendante) récente, par exemple, a révélé que le «les approches d'innovation dirigées par les communautés ont le potentiel d'augmenter véritablement la résilience et l'action des communautés et, à long terme, de réduire leur dépendance à l'égard de l'aide extérieure..

Le centre du Guatemala, par exemple, a introduit les approches de cosmovision maya dans la conception des programmes et l'évaluation a révélé que «la récupération et la valorisation des connaissances ancestrales et autochtones présentes tout au long du programme, sont devenues une valeur ajoutée pour les innovations développées et un moyen de renforcer le tissu social de la communauté, le travail collectif et les visions du bien commun..' En se concentrant sur la participation communautaire et en laissant de la place à une vision localisée dans le programme, le hub a travaillé à «briser l’approche traditionnelle de l’objectivation communautés en tant que bénéficiaires passifs et ont plutôt favorisé l’action de [ces] communautés.

De nombreux autres pôles proposent des programmes similaires adaptés, tous dirigés par des organisations locales. En Inde, l’adoption d’une approche systémique d’une région côtière sujette aux risques a permis aux innovateurs d’aider les l’industrie du tourisme formel reconnaît son interdépendance avec les commerçants informels, et donc l’intérêt de soutenir les acteurs informels pour résister aux crises. En République démocratique du Congo, des innovateurs ont développé des approches pour aider les membres de la communauté résister à l'impact d'une éruption volcanique.

Start Network a également transposé le principe d’une action menée localement dans d’autres domaines de programmation. Nos mécanismes de financement (le Start Fund et Start Ready - qui se concentrent principalement sur une réponse rapide et une action précoce, respectivement) consacrent des proportions importantes de financement aux membres locaux et donnent la priorité à l'engagement avec les communautés. 

Un exemple clé est Start Fund Bangladesh (SFB), un mécanisme de financement national né de notre modèle mondial Start Fund. En 2020, 85% des financements de SFB sont allés directement à des organisations locales et nationales. Tout en surveillant les réponses financées, le L'équipe SFB a constaté que le financement a atteint les communautés en moyenne 7 jours plus vite lorsque l'essentiel était livré par des agences locales, avec une réduction des coûts opérationnels de 22% à 16% en moyenne. Dirigé par sa base de membres dirigée localement, composée de 26 ONG humanitaires locales/nationales et 21 ONG humanitaires internationales, Start Fund Bangladesh a développé une série d'idées innovantes et a été reconnu comme un bon exemple d'action menée localement dans un Rapport Grand Bargain sur le volet de travail de localisation.

Au final, pour Start Network, les résultats parlent d’eux-mêmes. L’action menée localement fait désormais partie intégrante de notre ADN organisationnel. Cela nous a obligé à changer radicalement notre façon de travailler, nos priorités et la manière dont nous accordons de l’espace à nos membres locaux. Notre temps, nos efforts et notre énergie ont été égalés, voire dépassés, par les contributions des dirigeants locaux du réseau. 

On dit que rien de ce qui vaut la peine n’est facile. L’action menée au niveau local n’est certainement pas facile, mais elle en vaut vraiment la peine.

*Remarque : ce blog est rédigé du point de vue d'une personne travaillant dans un réseau humanitaire international, s'adressant à d'autres personnes au sein d'institutions humanitaires internationales. Il ne s’agit pas de détourner l’attention des perspectives locales, de les marginaliser ou de les minimiser, mais de parler ouvertement de ma position à d’autres personnes susceptibles de se trouver dans un espace similaire. 

Je reconnais que pour de nombreux acteurs locaux et nationaux, un véritable passage à une action menée au niveau local serait probablement un changement affirmatif, validant et attendu depuis longtemps ; cela signifie moins de temps passé à convaincre les donateurs des raisons pour lesquelles leurs idées ne sont pas les mieux adaptées au contexte, moins de temps à négocier pour une part égale de l'ICR et moins de temps à se battre pour un espace équitable permettant aux acteurs locaux de se faire entendre. 

Dans le même temps, je reconnais également que l’action menée au niveau local n’est pas nécessairement toujours plus facile pour les acteurs locaux et nationaux. Je n'ai aucun doute que ce serait mieux, mais facile implique plus simple, moins de travail, moins de complexité, ce qui n'est généralement pas la réalité dans la plupart des contextes. J’emprunte les mots d’un incroyable défenseur de la localisation s’adressant à ses collègues et collègues dirigeants locaux : «Nous avons demandé plus de responsabilités. Maintenant, nous devons être à la hauteur de cette responsabilité. » 

Je suis convaincu que bon nombre des incroyables ONG locales/nationales du monde entier peuvent être à la hauteur de cette responsabilité. Mais cela nécessite un changement de mentalité et de méthodes de travail et, en tant que personne ayant grandi dans un pays postcolonial, je sais personnellement comment c'est compliqué de décoloniser l'esprit. Tout ce que je peux dire, c'est que je crois aux dirigeants locaux et que j'ai hâte de voir comment nous pouvons collectivement changer les choses pour le mieux.