En tant qu'acteurs humanitaires, nous opérons dans des systèmes complexes cherchant à relever des défis humanitaires en constante évolution à la merci de facteurs qui échappent souvent à notre contrôle. Néanmoins, les acteurs locaux et les communautés touchées par la crise dans lesquelles ils sont basés sont souvent exclus des flux de ressources, de la prise de décision et des efforts structurels pour changer le système.
De plus, les communautés que nous servons sont confrontées à des crises sans précédent et les efforts d'aide ne parviennent pas à répondre adéquatement à leurs besoins ou les ignorent. Les efforts graduels d'amélioration du statu quo du système n'y suffiront pas ; la transformation est clairement attendue depuis longtemps et de plus en plus urgente avec le nombre et la complexité croissants des crises associées au changement climatique. Nous devons changer fondamentalement le mode de fonctionnement du secteur humanitaire et expérimenter différentes manières de travailler et d'apprendre.
En octobre 2021, Complexity University, en partenariat avec Start Network et le Fonds mondial pour les fondations communautaires (GFCF), a lancé le premier programme d'innovation radical et axé sur l'action pour un impact communautaire dans le secteur de l'aide. Le laboratoire de réponse aux crises et de résilience était un programme intensif d'apprentissage par l'action de 2 semaines, le premier du genre, visant à aider les praticiens humanitaires à expérimenter et à apprendre une nouvelle façon de travailler en réponse à des défis humanitaires complexes. Le Lab était une expérience en soi - une opportunité de créer un lieu où différentes personnes pourraient construire de nouvelles pratiques, relations et apprentissages, tout en faisant l'expérience d'un parcours professionnel et personnel les faisant passer du statu quo à un nouveau système humanitaire meilleur.
À quoi cela ressemblait-il ? Le contenu et le processus du cours étaient simples, mais stimulants en même temps. Dans un premier temps, les équipes devaient définir le problème qu'elles souhaitaient résoudre et le défi spécifique qu'elles entendaient relever. Ensuite, grâce à un travail de groupe et à un accompagnement par le coaching, les équipes ont traversé un processus d'innovation complet en l'espace de seulement deux semaines. Pendant ce temps, ils devaient imaginer des solutions pratiques ou des prototypes possibles, les tester le plus souvent possible, puis réfléchir aux retours reçus avant d'adapter et d'améliorer leur prototype.
Plus de 100 personnes réparties dans 13 équipes du monde entier ont participé au cours. Ils ont développé et testé de nombreux prototypes relevant un large éventail de défis (de la réduction des inondations fluviales au Ghana, à la prévision des glissements de terrain au Bangladesh et à la sensibilisation des personnes très vulnérables en cas de crise au Guatemala).
Deux coachs (un issu du milieu de l'innovation et un issu du milieu humanitaire) ont apporté un soutien continu à chaque équipe pour un total de 26 coachs.
Que faut-il et que ressent-on lorsque nous nous plongeons dans une nouvelle vision de notre façon de travailler et que nous nous plongeons dans l'expérimentation, la collaboration et l'apprentissage par l'action ?
Après le cours, nous avons recueilli les commentaires d'un échantillon de participants[1] à travers une enquête qualitative et à partir de l'atelier de réflexion de fin de cours. C'est ce que les équipes ont appris et partagé jusqu'à présent.
Les bonnes idées et solutions pertinentes changent en cours de route. Presque toutes les équipes ont connu des changements dans leurs idées initiales.
Il y a beaucoup de choses que nous savons déjà lorsque nous commençons à mettre en œuvre une idée, mais il y a tellement plus que nous devons encore apprendre. Les bonnes solutions sont celles qui évoluent et s'adaptent au fil du temps grâce à la réflexion et aux commentaires de plusieurs utilisateurs, y compris des membres de l'équipe et des entraîneurs. Cela signifie que vous devez tenir votre idée à la légère et être prêt à la laisser changer (ou même à la laisser partir).
Désapprendre et apprendre de nouvelles façons de travailler peut être douloureux, mais aussi gratifiant.
La transition vers de nouveaux systèmes ne se fait pas sans cheminement personnel. La plupart des membres de l'équipe ont estimé qu'il était difficile d'abandonner les modes de fonctionnement linéaires et structurés afin d'embrasser l'incertitude du prototypage, surtout en seulement 2 semaines. Mais cet inconfort est fondamental pour changer les mentalités. Tous les répondants ont également déclaré que leur confiance dans le prototypage avait augmenté, et certains participants ont partagé qu'ils avaient déjà commencé à appliquer cette méthode de travail et qu'ils soutiendraient, espérons-le, leurs collègues à faire de même.
"Travailler avec du personnel diversifié dans une équipe était un peu déroutant pour décider du point spécifique parmi de nombreuses options en suivant les instructions du cours de formation."
« J'ai appris qu'il y a un juste équilibre entre la planification et l'action. J'ai aussi beaucoup appris des entraîneurs sur la façon de faire avancer une équipe.
La collaboration et l'apprentissage par les pairs renforcent la puissance du travail d'innovation.
Trouver une bonne solution n'est pas seulement une question d'innovation technique ou d'un plan astucieux. Le plus important est la synergie au sein de l'équipe et la création d'un environnement de confiance où chacun peut réagir et proposer de nouvelles idées. Ce n'est pas facile car cela peut créer des tensions et des malentendus, mais les équipes qui ont réussi à surmonter ces tensions ont trouvé des opportunités dans leur diversité, ce qui a contribué à leur succès dans le parcours de prototypage.
"La grande chose que j'ai apprise grâce à ce processus est que la perspective de l'équipe est plus efficace que les pensées individuelles."
"Être capable de mettre de côté son ego et de faire des efforts pour créer un consensus pour pouvoir avancer."
« Ce n'est pas facile de travailler en équipe lorsque vous êtes dans des endroits différents, même si c'est le même pays. Il y a eu des moments d'incompréhension, des accusations où même un membre a quitté l'équipe en fureur.
Pratiquer autant que possible, sans crainte d'échouer. Le but du Crisis Response and Resilience Lab était de guider les participants à travers une méthode d'apprentissage axée sur l'action avec peu d'espace pour construire des plans théoriques. C'était aussi difficile et contraire à la façon dont nous sommes conditionnés à travailler. Certaines équipes ont eu beaucoup de mal à passer de la définition de la portée de leur énoncé de défi à la recherche d'une solution pratique. Pour certains, il était inconfortable d'être poussé vers l'action et de ne pas être poussé vers la perfection par des discussions détaillées. Il n'y a pas de solution parfaite et pour trouver quelque chose d'assez bon pour résoudre un défi pressant, le seul moyen est de s'entraîner : tester et répéter.
"Le sprint de deux semaines a été un temps bien investi car il m'a fait réaliser qu'il existe de nouvelles façons de regarder et de relever les défis de la vie"
Le secteur humanitaire a besoin d'une transformation radicale, une transformation dans la façon dont nous concevons et réalisons notre travail, ainsi qu'une transformation profonde dans la façon dont nous nous comportons, apprenons et ressentons. Cette transformation ne peut se produire que si, en tant qu'individus, nous passons d'un travail de cycle de projet linéaire et de la pression de la réalisation des résultats et des objectifs à la création de valeur durable pour les communautés en nous concentrant sur l'empathie et la créativité, tout en recherchant constamment des commentaires, des prototypes et des itérations significatifs. Le cours a clairement mis en évidence la fausse prémisse sur laquelle repose notre modus operandi : répondre à la complexité par le contrôle et la planification nous prépare à produire un impact faible. Les communautés touchées par la crise méritent un secteur de l'aide qui soit adaptatif, créatif et capable de s'adapter en réponse à la nature dynamique et complexe des crises - et ce n'est pas aussi douloureux qu'on pourrait l'imaginer.
[1] Environ 20 % du nombre total de participants ont participé à l'enquête