En février 2014, le Capable Partners Learning Agenda on Local Organisation Capacity Development a publié un fascinant rapport enquêter sur le degré d'alignement entre les organisations locales et les changements de politique pro-nationaux chez un donateur majeur (dans ce cas, l'USAID). Il s'agit d'une vaste étude qui s'est déroulée sur 16 mois entre mai 2012 et septembre 2013. Plus de 600 personnes de 325 organisations dans 9 pays ont été interrogées, et la revue de la littérature à elle seule comprenait plus de 250 articles et rapports datant des années 1980. Le dossier de rapport comprend des études de cas, un rapport historique sur les efforts de développement des capacités de l'USAID et une exploration fascinante de l'utilisation de l'analyse des réseaux organisationnels dans le développement des capacités locales. Il est juste de dire que c'est une mine profonde de données riches.
Le rapport met en lumière la réflexion inquiétante selon laquelle toute bonne littérature et réflexion sur le développement appelle à une approche de l'aide et du développement des capacités fondamentalement différente de celle qui prévaut actuellement dans les opérations des donateurs. Le rapport fait de nombreuses recommandations intéressantes et un rapport parallèle plaidant pour une perspective systémique du développement des capacités locales est une lecture incontournable pour toute personne impliquée dans le renforcement ou le développement des capacités (voir note de bas de page ii).
Ce genre d'enquêtes rigoureuses sont ce dont nous avons besoin en ce moment. La communauté humanitaire internationale réfléchit à certaines de ses lacunes. Il y a une compréhension partagée que des changements sont nécessaires dans la façon dont la communauté internationale aborde ou se rapporte à la capacité locale dans les situations humanitaires. Il est de plus en plus reconnu que les organisations internationales doivent repenser leurs actions et transformer leur modèle de gestion d'un modèle de prestation de services à celui de l'appui et du renforcement des capacités locales.
Cela tient en partie à la compréhension que les ONGI doivent améliorer leurs pratiques de partenariat si l'on veut que la rapidité, la qualité et l'efficacité de l'aide s'améliorent. Les ONGI ne seront pas en mesure de relever les défis du 21e siècle en tant qu'organisations uniques. Qu'il s'agisse d'une collaboration à grande échelle au niveau mondial ou d'un partenariat avec des organisations locales mieux placées pour fournir une aide rapide et appropriée, la collaboration est indispensable si nous voulons réaliser des gains à grande échelle. Une communauté de pratique autour partenariats et capacité locale en cas d'urgence a été mis en place et hébergé par ALNAP pour développer les connaissances et l'apprentissage dans ce domaine.
Dans le résumé du rapport, un tableau intéressant met en évidence les 7 habitudes des organisations internationales très performantes en matière de partenariat et de développement des capacités (voir ci-dessous).
La première habitude, par exemple, met en évidence une leçon qui apparaît dans presque toutes les évaluations ou réponses humanitaires majeures de la dernière décennie - celle de la nécessité d'engendrer une appropriation locale - mais qui semble n'avoir pas été suivie d'effet par la communauté internationale. Pour que la propriété ait vraiment lieu, le contrôle doit être abandonné.
Mais cela soulève des questions - comment peut-on céder le contrôle aux acteurs locaux lorsque les réunions de coordination se déroulent fréquemment dans des langues qui ne sont pas locales, lorsque les réponses sont menées par du personnel expatrié qui n'est pas local et que l'investissement dans les capacités locales par le biais de l'architecture de financement humanitaire est mal mesuré et scandaleusement bas[i] ?
L'habitude numéro 3 est aussi extrêmement intéressante car elle place les ONGI dans un écosystème délicat, ce qui est une façon de penser qui pourrait être saine pour le système humanitaire.
Plutôt que le modèle descendant dirigé par l'Occident qui est actuellement dirigé par un groupe fermé de «suspects habituels», la communauté internationale devrait considérer l'effort humanitaire en termes de besoin urgent de soutenir et de catalyser la diversité et la décentralisation dans l'écosystème. C'est ainsi que la communauté internationale est plus susceptible d'innover et de promouvoir une réflexion nouvelle et plus appropriée.
Au lieu de se considérer comme des canaux de livraison directs et leurs partenaires locaux comme de simples entrepreneurs, les ONGI pourraient utilement voir leurs futures contributions dans le pays en termes de facilitation et de catalyse du lien social, de soutien au développement et à la création de capital social et de promotion de la diversité des acteurs dans ces domaines. écosystèmes délicats du pays.[ii]
Bien que l'on puisse affirmer que ces 7 habitudes ne vont pas assez loin - par exemple, on pourrait affirmer qu'une bonne habitude à adopter par les ONGI serait mesurée en fonction de la manière dont elles complètent et soutiennent les efforts des autres, plutôt que de la manière dont elles effectuent une livraison directe[iii] - ces habitudes représentent un excellent point de départ dans le débat sur le rôle futur des ONGI dans la réponse humanitaire et sur la manière dont elles peuvent modifier leur propre capacité et soutenir celle de ceux avec qui elles travaillent, pour améliorer la rapidité , la qualité et l'efficacité de l'aide.
À cette fin, l'habitude 7 est un rappel opportun d'un appel à la communauté internationale à "se mettre au chômage", qui était un refrain familier il y a quelques années. Bien qu'il s'agisse d'un sentiment parfaitement compréhensible, la clé de ce refrain est l'implication qu'il a pour les organisations humanitaires et le secteur.
Bien qu'il y aura toujours besoin d'une capacité de pointe internationale pour soutenir les situations où la capacité nationale est violée pour quelque raison que ce soit, la communauté internationale ferait bien d'entamer un dialogue sur la manière de réaligner son modèle commercial. L'idée d'une communauté internationale qui travaille dans un modèle de subsidiarité - où le local dirige et l'international soutient - est un concept qui mérite d'être poursuivi, quelles que soient les implications.
Les 7 habitudes des organisations de développement international qui réussissent
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Ils prennent la « propriété » au sérieux - une fois qu'ils s'engagent dans une relation et s'engagent à apporter leur soutien, ils commencent à abandonner le contrôle
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En recherchant des partenaires, ils recherchent d'abord des qualités telles que la passion, le refus de devenir dépendants et une circonscription forte et solidaire
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Ils mettent une partie de leur accent sur le renforcement de l'infrastructure de la société civile, du pool de ressources humaines au régime juridique et réglementaire, à l'espace philanthropique, aux protocoles de certification, etc. - au lieu d'organisations individuelles.
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S'ils choisissent de s'engager dans des relations avec des organisations locales, ils reconnaissent que cela prend du temps ; ils investissent des personnes et de l'argent (dans cet ordre) sur de longues périodes
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Ils définissent le risque en termes d'opportunités perdues d'apprendre et d'impact, pas seulement en termes d'argent
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Ils utilisent des mesures qui évaluent le changement en termes de personnes desservies, et non en termes de résultats quantitatifs à court terme
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Ils développent une culture interne qui prend au sérieux l'objectif de "se retirer d'un emploi" et accepte les implications de cet objectif
[i] Selon le rapport GHA 2014 en 2012 moins de 2.3% de l'aide humanitaire aux ONG est allée aux ONG locales et nationales
[ii] Le rapport « Nouvelles orientations du développement des capacités locales : Adopter une perspective systémique » donne une bonne introduction à la réflexion écosystémique sur le développement des capacités ; Novembre 2013
[iii] Un argument avancé dans ce rapport d'Oxfam International de 2012 "La crise dans un nouvel ordre mondial" Cairns, Edmund