"Nous sommes pris dans une course entre l'ampleur croissante du défi humanitaire et notre capacité à y faire face ; entre humanité et catastrophe. Et, à l'heure actuelle, ce n'est pas une course que nous gagnons”. (The Humanitarian Emergency Response Review, juillet 2011[i])
Le système humanitaire grince. La communauté internationale est une fois de plus confrontée à de multiples crises à grande échelle. La communauté internationale semble de plus en plus incapable de faire face à ces défis et aux défis de l'avenir qui incluront à coup sûr plus de demande, plus de surprise, plus de complexité et l'importance politique croissante des crises humanitaires sur fond de limitation des financements dans les économies occidentales. (Par exemple, malgré une augmentation globale du financement humanitaire à 22 milliards de dollars en 2013, plus d'un tiers des besoins de financement n'ont pas été satisfaits dans les seuls appels humanitaires coordonnés par l'ONU[ii].
Selon les estimations de Start Network, 70 % de la réponse d'urgence initiale sont menées par des acteurs locaux et pourtant, en 2012, seuls 2.3 % (51 millions de dollars) du financement global sont allés directement aux ONG/OSC nationales et locales.[iii])
Il y a aussi la population mondiale croissante et l'urbanisation croissante ; la menace du changement climatique et ses effets sur la production alimentaire et les moyens de subsistance traditionnels ; la politisation croissante de l'aide ; l'implication accrue d'acteurs humanitaires nouveaux et non traditionnels, certains avec de nouvelles aptitudes et compétences, certains avec de nouvelles ressources et d'autres avec des principes et des valeurs différents qui défient l'hégémonie humanitaire occidentale et le système de valeurs qui la sous-tend[iv].
Il est impossible qu'une seule organisation puisse résoudre ces problèmes par elle-même, et il est clair que la seule façon de résoudre ces problèmes humanitaires du 21e siècle est par des efforts de collaboration. Et pourtant, les ONGI ont, au fil des décennies, traditionnellement rivalisé pour les ressources, le personnel et l'espace. Certains de ces défis sont hors de notre contrôle, mais il existe un nombre croissant de preuves qui suggèrent que nous nous trompons également sur beaucoup de choses sous notre contrôle ; des choses pour lesquelles nous devrions être meilleurs. Le DFID et d'autres bailleurs de fonds se sont engagés à renforcer les acteurs locaux par le biais des principes de bonnes pratiques d'action humanitaire[v] (Principe 8).
La politique humanitaire du DFID[vi] s'engage également à renforcer les acteurs locaux (objectif 1) et l'USAID s'est engagée à acheminer 30 % de son budget vers les acteurs locaux d'ici 2015, dont 6 % prévus vers les ONGN[vii]. Notre documentation et nos connaissances nous disent qu'une réponse rapide et appropriée repose sur des partenaires solides sur le terrain. Et pourtant, nous avons encore du mal à investir, que ce soit bien ou de manière appropriée, dans nos partenaires ou dans la société civile. Et les statistiques nous disent que notre système de financement humanitaire n'est pas du tout orienté vers le local, malgré ce que nous disent des décennies de bonnes pratiques de développement. Le bilan du tsunami asiatique (2007)[viii],
Disaster Response Dialogue initiative (2011)[ix], ALNAP State of the Humanitarian System Report (2012)[x] et Business Case for DFIDs Disaster Emergency Preparedness Programme (2014)[xi] soulignent tous la nécessité d'un plus grand engagement avec la société civile locale organisations et gouvernements nationaux si nous voulons combler le déficit grandissant de capacité humanitaire et améliorer la résilience et la réponse.
Le rapport d'évaluation du tsunami a appelé à une réorientation fondamentale de la pratique, un changement dans la culture organisationnelle des fournisseurs d'aide humanitaire afin que les populations locales et touchées aient une plus grande influence sur les fournisseurs d'aide humanitaire et leurs programmes. Et pourtant, la communauté internationale continue de contourner les capacités locales. Le paradigme humanitaire considère encore trop la population affectée comme ce que l'économiste Julie Le Grand a appelé des « pions » (individus passifs) et la communauté internationale comme des « chevaliers » (extrêmement altruistes). Et là où nous nous engageons avec des partenaires locaux, notre préoccupation pour les approches de gestion du développement nous a largement conduits sur la voie de solutions rapides et de solutions bureaucratiques aux défis humanitaires.
Le cadre logique, le paiement au résultat, l'optimisation des ressources sont autant de symptômes d'un système qui vénère la logique linéaire et craint le risque. Et notre système d'aide est construit sur le colportage de l'idée séduisante que nous pouvons gérer le développement d'autrui. Nos projets et nos relations publiques promettent d'apporter des changements qui échappent en réalité à notre contrôle. Nous justifions notre existence organisationnelle (et notre contribution personnelle) en faisant de grandes déclarations sur la valeur que nous ajoutons et la différence que nous ferons.
Pour tenir ces promesses ambitieuses, et en réponse à la pression accrue des donateurs qui sont confrontés à une pression accrue pour faire plus avec moins, les agences mettent en place de plus en plus de procédures pour gérer les risques et assurer la cohérence de la livraison. Et nous nous retrouvons avec des processus bureaucratiques descendants qui sont très éloignés des principes de développement de base que nous avions l'habitude d'épouser. Loin d'accompagner le changement, les procédures lourdes distraient, perturbent et paralysent. Notre attention est de veiller à ce que le système d'acheminement de l'aide fonctionne correctement alors que notre objectif DEVRAIT être de transformer des vies[xii].
Nous ignorons que nous sommes actuellement coincés dans une orbite où nous nous concentrons sur le fait de faire « la mauvaise chose plus correctement »[xiii] Et des recherches récentes[xiv] mettent en évidence quatre résultats négatifs clés résultant d'une interprétation mécaniste d'un résultat : approche basée sur le travail avec la société civile. Le document souligne que la pression exercée sur les organisations de la société civile pour choisir des interventions plus susceptibles de produire des résultats mesurables à court terme peut les décourager de se concentrer sur des résultats de développement plus larges ; et que les OSC peuvent concentrer leur suivi et leurs rapports sur la documentation des résultats pour satisfaire le donateur plutôt que pour tirer des leçons ou éclairer la planification stratégique.
La recherche a également révélé que plus de temps, d'énergie et de ressources sont investis dans la redevabilité « vers le haut » envers les donateurs que dans l'amélioration de la redevabilité « vers le bas » envers les communautés et les autres parties prenantes nationales (ce qui est essentiel pour renforcer la légitimité des OSC). Il est démontré qu'une trop grande importance accordée aux résultats décourage les donateurs qui soutiennent les acteurs de la société civile tels que les organisations de base, les groupes traditionnels et confessionnels et les mouvements sociaux. Les accords de financement des donateurs et les exigences en matière de rapports peuvent constituer un obstacle trop important pour que ces groupes accèdent au financement. C'est une parodie quand les chiffres montrent qu'il s'agit d'un financement dont ils disposent très peu en premier lieu.
De nouvelles recherches[xv] montrent qu'au lieu de se concentrer sur les approches de gestion, pour faire de réelles avancées sur les capacités locales, les ONGI doivent commencer à se considérer comme faisant partie d'un écosystème délicat et finement équilibré. La recherche a montré que lorsque les ONGI s'installent, elles deviennent rapidement la cible d'un attachement préférentiel pour les autres acteurs de l'écosystème. Au fil du temps, l'hégémonie des ONGI et leur influence sur le développement des capacités locales et la collaboration deviennent presque impossibles à perturber. Cela conduit à la domination des ressources et à la formation d'un cercle restreint d'un groupe de suspects habituels, ce qui conduit ensuite à l'insularité qui complique les efforts de diffusion de nouvelles connaissances et idées.
L'écosystème souffre d'un manque de diversité et devient obsolète. Nous devons devenir des amis critiques avec nos donateurs. Nous devons les sortir de cette orbite perturbatrice dans laquelle nous nous trouvons et les aider à trouver de nouvelles façons de gérer les risques et les ressources pour les urgences qui soient pro-nationales et pro-société civile. Nous devons aider les donateurs à donner aux principes importants de renforcement de la résilience tels que la participation communautaire un pied d'égalité avec les résultats et l'optimisation des ressources. Nous devons aider les donateurs à trouver un moyen de s'engager publiquement à un pourcentage de financement de la réponse nationale par le biais de la société civile, puis les encourager à l'augmenter et à le faire connaître.
Nous devons aider les donateurs à annoncer les opportunités de financement dans les langues locales, avec des exigences qui englobent et encouragent les capacités locales plutôt que d'exclure et d'aliéner. Nous devons utiliser notre expérience pour aider les donateurs à adopter la théorie de la complexité, la programmation adaptative et l'analyse des réseaux organisationnels afin que notre programmation ne soit plus basée sur des fictions logiques linéaires. Nous devons trouver un moyen de passer d'un modèle d'entreprise réactif à un modèle d'entreprise basé sur l'anticipation et l'action proactive - en étudiant de nouvelles orientations telles que l'assurance paramétrique contre les risques et le nombre croissant de preuves qui relient la gestion des risques de catastrophe financière à l'inclusivité financière, au climat l'adaptation au changement et le développement économique[xvi]. Et nous devons travailler avec les donateurs pour trouver un moyen de réorienter le système humanitaire afin que le niveau local soit doté de ressources et habilité à diriger, et que l'international agisse en tant que filiale.
Tout cela nécessite des changements, dans le système et en nous-mêmes. Dans cette optique, le Start Network cherche à promouvoir un mode de travail qui permet à l'international et au local de coexister dans un écosystème dynamique et réactif. Le système existant contient beaucoup de bonnes choses, mais il est trop lourd, dirigé, bureaucratique et technocratique. Notre vision est un système innovant, flexible et réactif qui est connecté aux personnes touchées par la crise. Nous cherchons à anticiper et à répondre aux besoins humanitaires actuels, émergents et futurs. Pour accélérer efficacement la réponse aux crises, le système humanitaire doit radicalement changer. Nous devons nous appuyer sur ce que nous avons appris de l'expérience de l'action humanitaire, sans nous lier à un système dépassé qui ne peut pas répondre aux besoins du futur.
L'analyse de rentabilisation du Programme de préparation aux situations d'urgence en cas de catastrophe (DEPP) du DFID[xvii] indique "tandis que la communauté internationale aura toujours un rôle important à jouer dans la réponse directe aux catastrophes, la contribution des ONG internationales consistera de plus en plus à compléter les capacités des communautés touchées par la crise. Ce sont toujours les organisations locales et nationales qui sont particulièrement essentielles à la survie des personnes à la suite de catastrophes »
Cette amorce de discussion se termine par une recommandation d'un rapport d'Oxfam International publié en 2012[xviii] où l'argument est avancé de la même manière que l'ONU et les ONGI resteront des acteurs essentiels à l'avenir, mais leur contribution sera de plus en plus mesurée par la manière dont elles complètent et soutiennent les efforts des autres, et encourager chaque acteur humanitaire, traditionnel et futur, nouveau et ancien, à respecter les principes humanitaires. Dans certains pays, les opérations des ONGI seront nécessaires pendant des années, et la capacité de la communauté internationale à maintenir une capacité de pointe lorsque la capacité nationale est compromise par une catastrophe naturelle ou détruite par un conflit sera impérative.
Mais dans d'autres, l'impact des ONGI reposera sur le fait de devenir des « courtiers humanitaires » : faciliter, soutenir et rassembler la société civile locale ; le niveau local dirigeant et le niveau international agissant en tant que filiale. Et les ONGI joueront un rôle important dans la perpétuation des principes durement acquis à mesure que de nouveaux acteurs se joindront à l'effort humanitaire. Les personnes que nous servons méritent notre meilleur. Mais pour changer le système, nous devons d'abord nous changer nous-mêmes. Qu'il s'agisse d'adopter de nouveaux modèles commerciaux organisationnels audacieux, d'adopter de nouveaux partenariats ou de travailler dans de nouveaux domaines innovants, comme l'a déclaré Lord Ashdown « ….Se contenter d'améliorer ce que nous avons fait dans le passé – renforcer le statu quo – ne suffira pas. Nous devons trouver de nouvelles façons de relever les nouveaux défis ».
Le système a besoin de plus de capacité. Le système a besoin d'une meilleure capacité. Et le système va avoir besoin de capacités différentes pour relever les défis du futur. Le Start Network estime que la façon d'y parvenir est de soutenir le développement d'un écosystème humanitaire diversifié et décentralisé, en poursuivant la collaboration comme le moyen par lequel nous pouvons réaliser de multiples gains à grande échelle afin de relever les défis humanitaires du 21e siècle.
[je] "L'examen de l'intervention d'urgence humanitaire” – The Humanitarian Emergency Response Review, mars 2011
[Ii] Financement humanitaire, 2013 ; Swithern, S, Assistance humanitaire mondiale, septembre 2014
[Iii] Rapport mondial sur l'aide humanitaire, 2014, Initiatives de développement
[iv] "L'avenir des ONG dans le secteur humanitaire” – Programme Avenirs Humanitaires, décembre 2013
[V] Principes et bonnes pratiques du don humanitaire, Gouvernement suédois, juin 2003.
[Vi] Sauver des vies, prévenir la souffrance et renforcer la résilience, DFID, juin 2011
[Vii] Examen quadriennal de la diplomatie et du développement, Département d'État des États-Unis, octobre 2011 (NB L'objectif de 30 % comprend les fonds acheminés vers les gouvernements nationaux et comprend le développement ainsi que l'aide humanitaire)
[Viii] Évaluation conjointe de la réponse internationale au tsunami de l'océan Indien : rapport de synthèse - La Coalition pour l'évaluation du tsunami, janvier 2007
[ix] Le Dialogue sur la réponse aux catastrophes (http://www.drdinitiative.org/v2/) est une initiative conjointe de la FICR, de l'OCHA, de l'ICVA et de la DDC visant à renforcer la capacité de préparation et de réponse aux NDMA, octobre 2011
[X] Le rapport sur l'état du système humanitaire – ALNAP, juillet 2012
[xi] Programme de préparation aux situations d'urgence en cas de catastrophe (DEPP) Analyse de rentabilisation et résumé de l'intervention – Département du développement international, mars 2014
[xii] Voir la série d'articles du blog INTRAC sur renforcement des capacités et leadership James, R, INTRAC
[xiii] "Aide au bord du Chaos», Ramalingam, B, Oxford University Press, 2013.
[Xiv] Appui à la société civile ; Leçons d'évaluation émergentes - Evaluation Insights, CAD-OCDE, numéro 8, septembre 2013
[xv] "Nouvelles orientations dans le développement des capacités locales” Root Change / USAID, novembre 2013
[xvi] Voir GlobalAgRisk's Produit d'assurance Extreme El Niño pilote au Pérou
[xvii] Programme de préparation aux situations d'urgence en cas de catastrophe (DEPP) Analyse de rentabilisation et résumé de l'intervention – Département du développement international, mars 2014
[xviii] Crise dans un nouvel ordre mondial ; challenger le projet humanitaire, Cairns, E, Oxfam International, février 2012