Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles le secteur des ONG humanitaires n'est pas orienté vers la promotion et le développement de l'innovation. C'est notamment parce que notre modèle d'entreprise est traditionnellement réactif et que les contrôles stricts imposés à notre financement signifient que nous avons adopté une méthode de travail prudente. Dans notre mission de promouvoir un secteur des ONG plus proactif, nous avons inscrit un engagement à favoriser l'innovation dans notre troisième axe de travail, Start Beta.
Nous savons qu'il existe des entrepreneurs innovants dans le secteur humanitaire qui ont des solutions à certains des problèmes auxquels nous sommes confrontés ou de bonnes idées pour rendre notre travail plus efficace. Mais souvent, ils sont piégés dans des silos organisationnels, sans les incitations à collaborer avec des pairs au-delà des frontières organisationnelles ou sectorielles. Sans ce type de soutien entre pairs, les idées peuvent être ignorées avant qu'elles n'aient eu la chance de s'imposer.
Lorsqu'on nous a demandé de rejoindre le festival Unusual Suspects, cela semblait être l'occasion idéale d'approfondir cette idée. Quelle meilleure façon d'explorer le partage des connaissances entre les organisations qu'avec un groupe diversifié réuni par un intérêt mutuel pour l'innovation ? Les résultats seraient également tangibles : une contribution à la conception et à la conceptualisation de Start Beta.
La session s'est déroulée dans une salle de cathédrale retentissante à Lambeth et a attiré des participants de l'innovation sociale britannique, du développement international et du secteur humanitaire, y compris des représentants des membres du Start Network.
Paul Currion du Start Network a animé la session, présentant trois structures : centralisée, décentralisée et distribuée. Paul a fait valoir que le troisième modèle distribué était celui que le secteur humanitaire devrait viser à imiter, car c'est le plus résilient : coupez une connexion et le reste de la structure reste intact.
Les participants ont comparé ce modèle à une métaphore de jardin, dans laquelle de grands et petits organismes coexistent et survivent ou échouent dans un état d'harmonie naturelle. Ils ont reflété à quel point un style de gestion de commandement et de contrôle traditionnel serait inapproprié dans ce modèle distribué, et comment le rôle du jardinier consiste davantage à s'occuper des zones problématiques pour maintenir une vision globale.
Ces réflexions ont naturellement amené le groupe à discuter des attitudes face à l'échec au sein du secteur humanitaire. Les participants du secteur privé ont parlé de la façon dont l'échec est encouragé dans la recherche et le développement de nouvelles idées, mais ont reconnu qu'il y aurait des enjeux plus importants dans le secteur humanitaire. Cela a été contrecarré par l'affirmation des acteurs humanitaires selon laquelle le problème était alors la perception de ces enjeux. Le défi sera de changer les enjeux – de créer un « espace sûr » – pour que l'échec ne fasse pas la différence entre la vie et la mort. Ce n'est qu'alors que les innovateurs humanitaires pourront se sentir capables de prendre plus de risques.
Il a cependant été reconnu que ce n'est pas le seul problème qui entrave les nouvelles idées dans le secteur humanitaire. Les praticiens humanitaires présents dans la salle ont exprimé leur frustration face à la manière dont les idées bien intentionnées peuvent être perçues comme des « moteurs secondaires » – les travailleurs humanitaires voulant voir des solutions en action. Lié à cela était l'idée de surcharge d'informations; ou, comme l'a expliqué un participant : « Au lieu de me parler de trois articles universitaires que je pourrais lire, je veux connaître le nom de l'expert à qui je devrais parler et qui pourrait m'aider à résoudre mon problème. »
La conversation s'est ensuite déplacée vers les différences entre les perceptions internes et externes des problèmes rencontrés par le secteur humanitaire. Le modèle traditionnel des « riches » du Nord global donnant aux « pauvres » du Sud est remis en cause par la montée en puissance d'une nouvelle œuvre caritative publique dans d'autres économies en croissance dans le monde. Dans le même temps, il existe une déconnexion croissante entre les organisations caritatives elles-mêmes et le « public » qui donne de l'argent.
Certains ont indiqué qu'il s'agissait peut-être d'une réticence à contester ce que le public britannique considère comme une bonne réponse humanitaire. Mais d'autres ont estimé qu'il s'agissait d'un problème que le secteur humanitaire s'était créé et qu'il perpétuait à travers ses communications. Nous devons trouver un moyen de dire « Nous faisons tous de notre mieux, mais nous n'obtiendrons peut-être pas les résultats que nous espérions ». Et la solution devrait résider dans la collaboration avec le personnel et les communautés impliquées dans l'aide humanitaire pour innover dans la façon dont nous communiquons avec le public et les donateurs et rendons compte à ceux-ci.
La session s'est conclue par un défi : présenter Start Beta d'une manière sensible à ces questions. Nous devrons être prudents dans notre déploiement de Start Beta, en cartographiant et en travaillant avec l'innovation sociale qui existe déjà dans nos pays cibles. De cette façon, nous pouvons éviter de répéter les erreurs que notre secteur a tendance à commettre et négocier des connexions non traditionnelles pour un système plus résilient.
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