Start Network/ Atelier Deloitte : Développer une capacité de pointe efficace pour un secteur humanitaire du 21e siècle
1 session: Deloitte UK / Save the Children International – « Création d'une stratégie opérationnelle pour la réponse humanitaire »
L'atelier a commencé par une introduction de l'équipe de responsabilité d'entreprise de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) sur le programme d'innovation humanitaire de Deloitte. L'équipe de Deloitte UK Consulting a présenté un aperçu de leur travail récent réalisé dans le cadre du programme avec Save the Children International, pour aider à développer une stratégie opérationnelle pour la réponse aux crises humanitaires. Les résultats peuvent être résumés ainsi :
Au stade de la recherche, Deloitte UK s'est inspiré d'analyses « en l'état », d'entretiens et d'enquêtes auprès des parties prenantes des lésions médullaires et d'études de cas du comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres, de l'organisation de planification des incidents du National Health Service et d'autres ONG. La recherche a montré qu'un objectif stratégique clair faisait souvent défaut lors de la réponse à la crise et qu'une attention insuffisante était accordée à la réduction d'échelle par la suite.
La méthodologie du modèle opérationnel cible de Deloitte UK a été utilisée pour développer un cadre opérationnel afin de présenter une vue de bout en bout de tous les domaines impliqués dans la mise à l'échelle et la réduction dans une crise humanitaire. Ce cadre a cartographié les considérations de priorité décroissante par rapport au « cycle de vie de la crise » pour codifier les différentes composantes opérationnelles de la réponse humanitaire.
Ce cadre opérationnel faisait partie d'une stratégie opérationnelle plus large, dans laquelle toutes les activités étaient guidées par un objectif stratégique d'augmentation/réduction d'échelle. Le cadre a alimenté cinq domaines d'action stratégiques qui devaient être abordés pour atteindre l'objectif stratégique : avant la crise, la catégorisation, le financement, les personnes et la gouvernance. Cette stratégie a été définie dans le rapport de Deloitte UK avec des recommandations pour intégrer ces apprentissages et aborder les domaines d'action.
L'équipe de Deloitte Royaume-Uni a invité les participants à discuter et à faire part de leurs commentaires tout au long de la présentation. Quelques points clés ont été soulevés :
Bien que la présentation ait suggéré qu'une plus grande attention doit être accordée à la réduction après une réponse, il est important de reconnaître qu'il n'y a pas de retour à la « normale » après une crise, il y a une « nouvelle normalité ». La considération la plus importante doit alors porter sur la gestion de ce changement en cas de crise.
L'idée d'un « cycle de vie » de crise n'a pas été ressentie pour saisir l'idée d'essayer de réduire le besoin d'interventions futures à une telle échelle. La transition vers la réduction doit prendre en considération les priorités de développement pour la zone touchée par la catastrophe, afin que les réponses futures n'aient pas besoin d'être aussi importantes.
Le cadre opérationnel a été perçu comme étant trop descendant, l'implication des bénéficiaires dans les processus de prise de décision n'étant pas apparente. Alors que dans ce modèle, les « parties affectées » comprenaient un aspect global de l'intensification, de la prestation et de la réduction d'une réponse, il a été suggéré que des modèles participatifs plus explicites (impliquant les bénéficiaires à toutes les étapes de la réponse) devraient être utilisés.
L'analyse du contexte et des conflits était également considérée comme une considération continue qui n'était pas évidente dans le cadre opérationnel.
Bien que le cadre opérationnel ait été décrit comme un « instantané dans le temps » lors de l'engagement de SCI avec Deloitte UK, des ressources seraient nécessaires pour le tenir à jour et mettre en œuvre les recommandations.
Tout cadre opérationnel devrait être bien communiqué et très flexible, en raison de la complexité de la gouvernance et du fait que les organisations de la société civile n'ont pas le contrôle de leur environnement opérationnel.
Bien que la gouvernance ait été reconnue comme un problème majeur pour le secteur humanitaire, la principale considération consiste à s'assurer que la prise de décision se déroule au bon endroit, en s'éloignant d'un système traditionnel descendant dans lequel la gouvernance se déroule au niveau du siège.
2 session: Présentation du projet Start Network Surge Capacity
ActionAid et Save the Children UK ont présenté une proposition pour le projet Start Network Surge Capacity, qui fait partie du portefeuille Start Build. Le projet a été développé en réponse à un besoin croissant de décentraliser la capacité de pointe afin de servir le nombre croissant de personnes qui seront touchées par des catastrophes à l'avenir. Le projet vise à évoluer vers un modèle inter-agences plus collaboratif pour Surge, en s'appuyant sur différentes compétences au sein des organisations participantes.
3 session: Présentation du rapport du projet People in Aid/ECB "Surge Capacity in the Humanitarian Relief and Development Sector"
People in Aid a présenté un résumé de son rapport de 2007, largement considéré comme le seul examen complet et accessible au public de la capacité de pointe dans le secteur. Certaines suggestions ont été faites sur la façon dont le rapport pourrait être mis à jour :
- Une exploration de «l'abus de liste» - dans quelle mesure les organisations nuisent-elles à leurs listes Surge par une mauvaise utilisation / un mauvais déploiement des membres de la liste (c'est-à-dire en les utilisant pour couvrir des événements prévus tels que des congés ou des vacances plutôt que des déploiements d'urgence réels)
- Comparaisons / leçons d'autres secteurs
- Une concentration accrue sur la réduction d'échelle
- Plus de recherches pour savoir si les modèles collaboratifs de montée en puissance fonctionnent vraiment
- Une exploration du rôle du pas à l'écart et du leadership opérationnel lors des déploiements de pointe
Un angle « humain » couvrant des problématiques telles que le burn out, la rémunération et les conditions, et des considérations relationnelles de montée en puissance.
4 session: Discussions du World Café autour de quatre thèmes.
La session de l'après-midi a été conçue pour donner aux participants l'occasion de discuter de leurs propres idées pour développer une capacité de pointe afin de répondre aux demandes de l'avenir. Les participants ont été divisés en quatre groupes mixtes et chacun a passé du temps à réfléchir à des idées autour des sujets suivants.
Thème 1: Qu'avons-nous appris des discussions de ce matin sur la façon dont les ONG pourraient tirer profit d'une collaboration avec le secteur privé en période d'urgence ? Quels sont, selon nous, les avantages et les inconvénients du fait que les ONG et le secteur privé travaillent ensemble sur la montée en puissance ? Quels sont les domaines clés que nous proposerions pour la proposition de surtension START à piloter en ce qui concerne les ONG et le secteur privé travaillant ensemble sur la surtension ?
Les groupes ont discuté de la manière dont le secteur privé peut apporter son expérience en matière de leadership, de technologie et d'architecture pour aider au renforcement des capacités entre les interventions d'urgence. Cependant, certaines tensions évidentes pourraient découler de différentes valeurs et éthiques autour de la neutralité et de l'impartialité. Il a été suggéré que le Start Network pourrait s'engager avec le Forum économique mondial, qui a un forum de logistique d'urgence qui pourrait fournir une assistance avec une capacité de pointe. Les groupes ont également souligné que la collaboration entre les secteurs privé et humanitaire devrait être conçue comme une transaction à double sens : le secteur privé peut tirer autant de profit de l'engagement que le secteur humanitaire. Par exemple, Deloitte UK a déclaré avoir beaucoup appris de son engagement avec SCI.
Thème 2: Si le secteur des ONG doit envisager une plus grande collaboration et des mécanismes interinstitutions potentiels pour soutenir la montée en puissance, quels domaines clés de recherche et/ou mécanismes de mise en œuvre proposeriez-vous pour examen ?
Tout d'abord, les groupes ont contesté l'hypothèse selon laquelle la collaboration inter-agences était le bon modèle de montée en puissance. Avant que des mécanismes ne soient développés, il serait important de définir l'avantage de la montée en puissance de la collaboration par rapport au statu quo actuel. Certaines idées pour la montée en puissance interinstitutions ont été proposées, notamment :
- Un groupe inter-agences sur la gestion des fichiers qui comprendra RedR, Mango et People in Aid, et s'appuiera sur l'expertise d'entreprises privées.
- Un partenariat avec des universités dans des endroits régionaux clés pour étudier la montée en puissance nationale.
- Relier les médias sociaux et d'autres développements informatiques aux connaissances techniques pour tirer parti des opportunités potentielles.
- Des recherches plus approfondies sur l'équipe permanente inter-agences du projet ECB, pour comprendre comment cette initiative collaborative de montée subite a fonctionné dans la pratique.
- Un représentant des agences Start pourrait être positionné dans des clusters afin de représenter les membres Start.
- Pour éviter la concurrence entre les ONGI pour les partenaires nationaux « réputés » lorsqu'une urgence se produit, des recherches pourraient être menées pour aider les ONGI à s'engager plus efficacement avec les partenaires nationaux avant une crise.
Les diplômés en développement pourraient être détachés pour combler les postes vacants lorsque le personnel est déployé à l'étranger. La possibilité d'une 'Start Network Intern Academy' pourrait être explorée, où les programmes de stages signifient que les stagiaires seront financés par leurs universités.
Thème 3: Si nous devons passer à une montée en puissance nationale/régionale croissante, quelles sont les considérations dont nous devons tenir compte ?
On a estimé que la principale considération était un argument systémique définissant pourquoi la décentralisation de la capacité de pointe est une bonne idée. Il est important que les motivations des différentes agences pour opérer ce changement soient discutées et que les besoins des bénéficiaires soient placés au premier plan. Certaines idées pour une augmentation nationale et régionale ont été discutées, notamment :
- Engagement intra-pays, où les pays régionaux ont des accords permanents pour partager la capacité de pointe en cas de crise dans un autre pays voisin.
- Un cadre de rôles spécifiques au contexte où, au lieu de faire venir par avion des gestionnaires de programme du siège, par exemple, des traducteurs locaux pourraient être recrutés qui peuvent traduire l'obligation des donateurs en action pour les communautés locales.
- Créer une structure juridique « coquille » d'ONG afin que les groupes de la société civile locale et les individus qui souhaitent collaborer disposent des cadres juridiques nécessaires pour intervenir en cas de crise.
- Étant donné que les bonnes ONG locales sont difficiles à trouver, créer une plate-forme qui permet aux ONG nationales de collaborer à la fois en cas de catastrophe et autrement. Cela nécessiterait une injection de ressources durables à plus long terme.
Thème 4: Quelles sont quelques-unes des meilleures façons de partager l'apprentissage sur la montée en puissance à travers et hors du secteur ?
Au sein du secteur, les participants estiment que les vidéos et les études de cas sont des outils d'apprentissage efficaces. L'apprentissage devrait intégrer les expériences non seulement du niveau international, mais aussi des équipes nationales qui ont reçu du personnel de renfort. L'idée de cet apprentissage serait d'apprendre à atténuer certaines des tensions relationnelles causées par la surtension dans le futur. Le contenu de cet apprentissage ne serait pas la seule considération importante : le moment de sa livraison jouerait également un rôle dans la façon dont il est reçu. L'utilisation de cet apprentissage avant les réunions stratégiques et la prise en compte des cycles budgétaires pourraient garantir sa diffusion et son intégration à grande échelle. Des plateformes d'apprentissage en ligne et des événements annuels ont également été suggérés comme dispositifs pour ancrer davantage ce partage des connaissances.
Il a été reconnu que ces outils seraient plus difficiles à traduire en dehors du secteur, le jargon spécifique aux ONG présentant un obstacle potentiel à l'engagement. Cependant, les collaborations intersectorielles étaient une avenue cruciale pour maximiser l'apprentissage. Par exemple, l'expertise du secteur privé en matière de passation de marchés, par exemple, pourrait être utilisée pour pousser à un changement d'attitude au sein des agences donatrices, où l'intervention d'urgence n'est pas perçue comme un mécanisme de « paiement au fur et à mesure », mais quelque chose de plus collaboratif.
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