Hành động do địa phương lãnh đạo không dễ dàng nhưng đáng giá

Hãy hỏi bất kỳ nhân viên cứu trợ nhân đạo nào và họ có thể sẽ nói với bạn rằng họ đang làm việc quá sức. Đưa vào một loạt các sáng kiến ​​không ngừng phát triển, các chỉ số báo cáo, biện pháp trách nhiệm giải trình và kỳ vọng để hoạt động liên tổ chức, liên ngành, liên mạng, liên kết, v.v. và không có gì ngạc nhiên khi một số cá nhân này cảm thấy choáng ngợp. Điều này càng trở nên trầm trọng hơn khi họ được thông báo rằng ngoài những việc họ đang làm, họ cần phải làm việc và cư xử khác biệt để làm tốt công việc của mình. 

Tôi tin rằng đó là cách mà nhiều người trong các tổ chức viện trợ quốc tế trải nghiệm và tương tác với 'chương trình nghị sự' địa phương hóa. Ngay cả khi ai đó đã chấp nhận ý tưởng về hành động do địa phương lãnh đạo và tầm quan trọng của việc sử dụng quyền lực của họ để hành động VỚI các tác nhân địa phương thay vì TRÊN họ, họ có thể gặp khó khăn trong việc dành thời gian để biến những ý tưởng đó thành hành động giữa những áp lực ngày càng tăng mà họ đang phải đối mặt, đặc biệt nếu điều đó có nghĩa là phải làm việc trong khác, phức tạp hơn, và có khả năng hơn thế nữa mất thời gian theo cách này. 

Nếu điều đó nghe có vẻ giống bạn, chào bạn! 

Tôi gặp bạn, tôi đồng cảm với bạn, và thành thật mà nói, có những ngày tôi vẫn cảm thấy giống bạn.

Tất cả những gì có thể nói là tôi hiểu rồi. Và vì vậy tác phẩm này là dành cho bạn.*

Thực tế là thậm chí không hề dễ dàng để thực sự chuyển sang làm việc theo cách thức do địa phương lãnh đạo. Nhiều đồng nghiệp trong ngành sẽ chỉ ra nhiều thách thức thực tế, chẳng hạn như thiếu sự hỗ trợ của các nhà tài trợ, giải quyết các bộ máy quan liêu phức tạp, v.v. Nhưng đối với tôi, nó có ba trở ngại chính:

1. Không dễ để từ bỏ quyền kiểm soát
2. Thật không dễ dàng khi thành công ở mặt này đồng nghĩa với thất bại ở mặt khác
3. Thật không dễ dàng khi được nói rằng lẽ ra bạn nên làm tốt hơn

Chúng ta hãy lần lượt thực hiện từng điều đó:

Không dễ để từ bỏ quyền kiểm soát

Trong lĩnh vực nhân đạo, chúng tôi có rất ít quyền kiểm soát. Nhưng phần lớn những gì nhân viên cứu trợ quốc tế được dạy thông qua các khóa học quản lý dự án và đào tạo về phương pháp thực hành tốt nhất đều tập trung vào việc cố gắng giúp nhân viên cứu trợ duy trì khả năng kiểm soát trong những bối cảnh không ổn định, phức tạp và khó lường.

Cứ như thể chúng ta bị thuyết phục một cách không còn nghi ngờ gì nữa (và do đó được thể chế hóa) để nghĩ rằng mọi thứ sẽ ổn thỏa nếu chúng ta phát triển các ma trận đánh giá rủi ro mạnh mẽ, cung cấp quá nhiều khung nhật ký với các chỉ số chính xác cũng như ngân sách và kế hoạch làm việc chặt chẽ. Và mặc dù tôi không nói rằng những công cụ đó là không có giá trị nhưng chúng không dạy chúng ta tầm quan trọng của sự đồng cảm, linh hoạt, thích ứng và khiêm tốn. 

Một trong những thực tế mà các tác nhân quốc tế thực sự muốn hỗ trợ hành động do địa phương lãnh đạo hiện đang phải đối mặt là sự cần thiết phải từ bỏ phần lớn quyền kiểm soát nhỏ mà chúng ta có. Cơ chế kiểm soát của chúng tôi (khung nhật ký, kế hoạch làm việc nghiêm ngặt, v.v.) không phải lúc nào cũng phù hợp với cách các chủ thể địa phương và quốc gia làm việc và suy nghĩ. Các chủ thể địa phương thường kết nối chặt chẽ hơn với cộng đồng và quen làm việc theo những cách toàn diện và linh hoạt. Đối với các tổ chức nhân đạo quốc tế đã được đào tạo để nắm giữ quyền kiểm soát nhỏ bé của họ, việc nới lỏng sự kiểm soát của chúng ta để cho phép sự linh hoạt như vậy có thể thách thức nền tảng trong các phương pháp điều hành của chúng ta. 

Việc nới lỏng các biện pháp kiểm soát này có thể thách thức mọi thể chế. Một số biện pháp kiểm soát này có thể giúp các tổ chức quốc tế có được cơ hội ‘thành công’ cao nhất có thể - hay nói đúng hơn là thành công từ góc độ do các nhà tài trợ định hướng, từ đó biện minh cho sự tồn tại của họ. Ví dụ, một INGO thường có thể tham gia vào hoạt động do địa phương lãnh đạo với tư cách là người nắm giữ khoản trợ cấp chính, sau đó cấp khoản trợ cấp phụ cho nhiều đối tác địa phương, quốc gia hoặc thậm chí quốc tế. Một dự án thực hiện tất cả các hoạt động và kết quả đầu ra được đặt ra trong khung nhật ký, với tỷ lệ chi tiêu ổn định đến đồng xu cuối cùng, đồng thời với ngân sách tối thiểu và các sửa đổi dự án có khả năng trở thành nhà tài trợ được yêu thích. Nhưng nếu một số đối tác địa phương và quốc gia không tuân thủ những cách làm việc đó vì ưu tiên của họ thiên về cộng đồng bị ảnh hưởng hơn là với các nhà tài trợ, điều đó có thể khiến INGO chủ trì coi những đối tác đó đang gây nguy hiểm cho 'sự thành công' của dự án, thậm chí nếu dự án kết thúc thành công hơn theo những cách khác (tức là về kết quả!). Điều đó sau đó dẫn đến một loạt các động cơ sai trái được nêu trong phần tiếp theo (rào cản 2).

Thứ hai, hành động do địa phương lãnh đạo theo nghĩa đen có nghĩa là để các chủ thể địa phương và quốc gia dẫn đầu. Điều đó có nghĩa là loại bỏ việc ra quyết định từ trên xuống của các tổ chức quốc tế và thay vào đó làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho các chủ thể đa dạng khi họ cùng thiết kế các sáng kiến ​​hoặc chương trình với quan điểm hướng đến cộng đồng. Điều này không chỉ tốn thời gian mà còn thường phức tạp hơn. Công việc tạo ra sự đồng thuận và liên kết giữa nhiều nhóm tác nhân thường đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau; chẳng hạn, đó là lý do tại sao phần lớn nhóm Phát triển Mạng của chúng tôi ưu tiên đào tạo từ Hiệp hội môi giới hợp tác. 

Việc buông bỏ quyền kiểm soát trong quá trình thiết kế có thể dẫn đến những kết quả không mong đợi, với các ý tưởng hoặc cách tiếp cận dự án có thể không phù hợp với hộp công cụ của INGO hoặc nhà tài trợ. Do đó, có thể khó có được niềm tin và thử điều gì đó mà tổ chức cho là độc đáo. 

Thật không dễ dàng khi thành công ở mặt này đồng nghĩa với thất bại ở mặt khác

Là một người đã từng làm việc trong một số dự án do địa phương thực hiện hoặc tập trung vào địa phương hóa, khi nhìn lại những trải nghiệm đó, cá nhân tôi có thể nói rằng một số sáng kiến ​​đó không phải lúc nào cũng khiến các nhà tài trợ hoặc lãnh đạo cấp cao của chúng tôi hài lòng. 

Như đã đề cập trước đó, việc tạo điều kiện cho các đối tác và đối tác địa phương của chúng tôi lãnh đạo và làm việc theo cách năng động hơn có nghĩa là chúng tôi phải chuyển hướng khỏi các phương pháp lập trình điển hình hơn. Chúng tôi mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định và phát triển chương trình vì các hội thảo đồng thiết kế có sự tham gia mất nhiều thời gian hơn để tổ chức và thực hiện so với các cuộc họp ra quyết định nội bộ. Chúng tôi đã yêu cầu sửa đổi ngân sách thường xuyên hơn và kêu gọi gia hạn vì chúng tôi đã đồng ý chung rằng tốt hơn là nên chi tiêu chậm hơn và phù hợp hơn thay vì chi tiêu gấp rút chỉ vì mục đích chi tiêu. Chúng tôi đã thúc đẩy tăng cường tài trợ cho các sáng kiến ​​có thể không nằm trong quan niệm truyền thống về kết quả đầu ra của dự án nhân đạo, đồng thời thừa nhận tầm quan trọng của các phương pháp tiếp cận toàn diện hơn để đạt được sự chấp nhận của cộng đồng. Chúng tôi đã thách thức các nhà tài trợ về sự đạo đức giả khi có các chính sách chia sẻ Thu hồi chi phí gián tiếp (ICR) hạn chế và hạn chế tài trợ cho việc củng cố tổ chức trong khi luôn yêu cầu tuân thủ một bộ yêu cầu và tiêu chuẩn ngày càng tăng. 

Ban đầu, trong thời gian ngắn, có lúc chúng tôi có cảm giác như mình đang thất bại. Nhưng luôn có sự xác nhận khi chúng tôi và thường là các nhà tài trợ của chúng tôi nhận ra giá trị của việc thay đổi những cách tiếp cận này và tác động của hành động thực sự do địa phương lãnh đạo. 

Bỏ qua sự căng thẳng giữa thành công và thất bại trong mắt các nhà tài trợ, một khía cạnh khác - có lẽ quan trọng hơn - là xem xét các số liệu xác định sự thành công và thất bại của INGO. Đối với nhiều tổ chức trong số này, một số Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) tập trung vào tăng trưởng của tổ chức, thu nhập được tạo ra, v.v. Đối với các INGO cũng đang hướng tới hỗ trợ hành động do địa phương lãnh đạo, việc không đáp ứng một số chỉ số tập trung vào tăng trưởng đó có thể đồng nghĩa với việc thành công trong một tổ chức. khu vực này trực tiếp có nghĩa là mất đi khu vực khác. 

Tôi đã trực tiếp trải nghiệm sự căng thẳng này khi quản lý danh mục nhân đạo của một văn phòng quốc gia của INGO đang thực hiện một sáng kiến ​​nội địa hóa đầy tham vọng. Chúng tôi đã đồng thiết kế quá trình chuyển đổi nội địa hóa kéo dài ba năm để chuyển giao quyền lãnh đạo khoản tài trợ nhân đạo lớn nhất của chúng tôi cho đối tác địa phương. Điều này có nghĩa là từ năm này đến năm tiếp theo, thu nhập của chúng tôi từ khoản tài trợ đó đã giảm đi hàng triệu bảng song song với vai trò của chúng tôi trong chương trình, vốn chỉ còn là hỗ trợ kỹ thuật. Đây là một thành tựu lớn về mục tiêu nội địa hóa của tổ chức. Tuy nhiên, đó cũng là sự sụt giảm đáng kể về thu nhập của văn phòng quốc gia chúng tôi, cũng như một KPI khác khi xem xét số tiền tài trợ mà chúng tôi cấp cho các đối tác (một thước đo khá tiến bộ). Trên giấy tờ, theo những thước đo đó, văn phòng ở nước ta đột nhiên hoạt động kém hiệu quả so với những năm trước. Sự 'thất bại' này cần phải được giải thích trước trụ sở chính của chúng tôi. May mắn thay - và quan trọng - tổ chức này đã giữ đúng cam kết của mình đối với việc bản địa hóa và nhận ra tác động của sự thay đổi mà chúng tôi đã thực hiện. 

Thật không may, điều này xảy ra quá thường xuyên không phải trường hợp trong nhiều INGO. Mọi người trong các tổ chức quốc tế (nhóm chính sách HQ, lãnh đạo và hội đồng quản trị, hoạt động, tài chính cũng như lãnh đạo và nhân viên văn phòng quốc gia) cần phải chấp nhận sự đánh đổi là một phần của việc tạo điều kiện cho hành động thực sự do địa phương lãnh đạo nếu chúng ta kỳ vọng sứ mệnh này sẽ thành công. Đáng buồn thay, những động cơ khuyến khích trái ngược này lại là một trong những trở ngại lớn nhất cho việc thực hiện nội địa hóa. Và vì vậy chúng ta cần những cách mới để đo lường thành công trong khi đồng ý rằng không thay đổi bản thân nó là một thất bại. 

Thật không dễ dàng khi được nói rằng lẽ ra bạn nên làm tốt hơn

Cuối cùng, tôi muốn mang nó trở lại với từng cá nhân diễn viên - chúng ta. Theo kinh nghiệm của tôi, việc hỗ trợ hành động do địa phương lãnh đạo đã một bài tập về sự khiêm tốn. 

Nếu chúng ta - những người làm việc trong các tổ chức quốc tế - muốn thực sự biến hành động do địa phương lãnh đạo thành hiện thực, thì điều đó đòi hỏi phải tạo ra một môi trường an toàn. để các diễn viên địa phương nói cho tôi và bạn biết họ thực sự nghĩ gì. 

Đôi khi, điều đó có thể giống như việc mở các cửa xả lũ cho hàng loạt vấn đề phát sinh - từ các vấn đề mang tính hệ thống sâu xa đang gây khó khăn cho ngành cho đến những phiền toái hàng ngày và rối loạn chức năng quan liêu. Đôi khi, những cá nhân nhận được những khiếu nại này sẽ là những người có quyền lực có thể ảnh hưởng đến những thay đổi nhỏ hoặc những cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp về vấn đề và do đó có thể giải quyết vấn đề đó. Đôi khi, các vấn đề có thể vượt xa mức lương của một số diễn viên đến mức họ cảm thấy gần như tồn tại. 

Trong bất kỳ trường hợp nào, thường không dễ để nhận ra rằng dù chúng ta đã làm việc chăm chỉ (xem điểm 1 ở trên về việc làm việc quá sức thường xuyên trong lĩnh vực này), bằng cách nào đó, chúng ta vẫn hiểu sai. Hoặc ít nhất nghe được điều đó, lẽ ra chúng ta lẽ ra phải làm tốt hơn, được biết đến nhiều hơn, làm mọi việc tốt hơn. Điều này có thể gây khó khăn cho những cá nhân có tư tưởng tương đối cởi mở và tự phản ánh, đặc biệt khi họ cảm thấy mình đã cố gắng hết sức. Điều này dẫn đến tính phòng thủ. Và sự phòng thủ dẫn đến việc đóng cửa. 

Thách thức mà mọi người trong một tổ chức quốc tế phải đối mặt là làm thế nào để chống lại bản năng rất con người đó và chấp nhận những lời chỉ trích, thách thức và ý tưởng với sự khiêm tốn và cởi mở để học hỏi từ những người trước đây chưa được lắng nghe đầy đủ. 

Bởi dù có khó khăn nhưng công sức bỏ ra là xứng đáng. 

Tại Start Network, chúng tôi đã thấy được lợi ích của việc hỗ trợ hành động do địa phương lãnh đạo, đối với các thành viên địa phương, mạng lưới và đối với tác động của chúng tôi. Trong nỗ lực hỗ trợ hình thành các không gian do địa phương lãnh đạo, chúng tôi nhận thấy rằng việc cho phép các thành viên địa phương sở hữu quy trình phát triển trung tâm – từ việc đồng thiết kế mô hình đến thiết lập chương trình nghị sự của riêng họ – đã được xác thực và trao quyền dựa trên phản hồi của họ. 

Chúng tôi đã thấy các thành viên địa phương trở nên có tiếng nói hơn trong mạng lưới và bên ngoài, một phần nhờ cơ hội chúng tôi chia sẻ với họ để phát biểu tại các diễn đàn toàn cầu. Hơn nữa, các thành viên nhấn mạnh sự thay đổi lớn nhất đến từ việc tăng cường sự tự tin và khả năng hiển thị khi được lắng nghe, lắng nghe và công nhận về giá trị cũng như giá trị của họ, tạo ra sự khác biệt lớn đối với nhận thức về bản thân và quyền tự chủ của một người.

Làm việc theo cách do địa phương lãnh đạo cũng đã định hình cấu trúc mạng lưới của chúng tôi. Các thành viên và trung tâm địa phương là những người tham gia tích cực vào quá trình thiết kế nhằm điều chỉnh, cải thiện hoặc thậm chí chuyển đổi các khía cạnh của mạng lưới của chúng tôi. Trong nhiều năm, Start Network đã có tham vọng phân cấp mạng lưới của chúng tôi nhưng gặp phải sự phức tạp trong cách biến điều đó thành hiện thực. Cấu trúc nào sẽ cho phép chúng tôi phân phối quyền ra quyết định một cách công bằng và thực tế trên toàn mạng? Làm thế nào chúng tôi có thể hợp nhất mạng lưới thành viên hiện tại của mình với tham vọng phân tán thành một mạng lưới gồm nhiều mạng? Câu hỏi này đã được trả lời trong một nhóm thiết kế do các đại diện địa phương từ các trung tâm của chúng tôi lãnh đạo và có sự tham gia của những người đã quản lý để tạo ra một mô hình sáng tạo và biến đổi điều đó có thể sẽ trông rất khác nếu được dẫn dắt bởi các tổ chức phía bắc toàn cầu. 

Nhưng điều mà nhiều người trong ngành quan tâm nhất là hành động do địa phương chủ trì có ý nghĩa như thế nào đối với các chương trình của chúng tôi và đối với những người bị ảnh hưởng và có nguy cơ xảy ra khủng hoảng. 

Tất cả các chương trình của không gian đều có trọng tâm rõ ràng (nếu không phải là chính) vào vai trò lãnh đạo và sự tham gia của cộng đồng. Ví dụ, nhiều không gian đang thực hiện các chương trình đổi mới do cộng đồng dẫn dắt, trong đó các thành viên cộng đồng được hỗ trợ để trở thành tác nhân tạo ra sự thay đổi đổi mới, khi họ lãnh đạo các quy trình xác định và định hình cách ứng phó với khủng hoảng. Nhóm đổi mới của Start Network tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi trung tâm thiết kế, định hình và điều chỉnh chương trình đổi mới phù hợp với bối cảnh của họ, với những kết quả đáng chú ý. Ví dụ, một đánh giá (độc lập) gần đây cho thấy rằng 'Các phương pháp đổi mới do cộng đồng lãnh đạo có khả năng thực sự tăng cường khả năng phục hồi, khả năng tự chủ của cộng đồng và về lâu dài, giảm sự phụ thuộc của họ vào viện trợ bên ngoài".

Ví dụ, trung tâm Guatemala đã đưa các phương pháp tiếp cận vũ trụ của người Maya vào thiết kế chương trình và quá trình đánh giá nhận thấy rằng 'phục hồi và nâng cao kiến ​​thức tổ tiên và bản địa có trong suốt chương trình, đã trở thành giá trị gia tăng cho những đổi mới được phát triển và là cách để củng cố cơ cấu xã hội của cộng đồng, công việc tập thể và tầm nhìn vì lợi ích chung.' Bằng cách tập trung vào sự tham gia của cộng đồng và tạo không gian cho tầm nhìn bản địa hóa trong chương trình, trung tâm đã nỗ lực 'phá vỡ cách tiếp cận truyền thống về khách quan hóa cộng đồng với tư cách là người nhận thụ động và thay vào đó thúc đẩy cơ quan của các cộng đồng [này]".

Nhiều không gian khác cũng đang triển khai các chương trình được điều chỉnh tương tự, tất cả đều do các tổ chức địa phương chủ trì. Ở Ấn Độ, việc đưa lăng kính có hệ thống đến khu vực ven biển thường xuyên xảy ra nguy hiểm đã cho phép các nhà đổi mới giúp đỡ người dân Ngành du lịch chính thức thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của họ với các thương nhân không chính thức và do đó giá trị của việc hỗ trợ các chủ thể phi chính thức chống chọi với khủng hoảng. Tại Cộng hòa Dân chủ Congo, các nhà đổi mới đã phát triển các phương pháp giúp đỡ thành viên cộng đồng chịu được tác động của núi lửa phun trào.

Start Network cũng đã áp dụng nguyên tắc hành động do địa phương lãnh đạo vào các lĩnh vực lập trình khác. Các cơ chế tài trợ của chúng tôi (Quỹ Bắt đầu và Sẵn sàng Bắt đầu - chủ yếu tập trung vào phản ứng nhanh và hành động sớm) có tỷ lệ tài trợ đáng kể dành cho các thành viên địa phương và ưu tiên sự tham gia của cộng đồng. 

Một ví dụ điển hình là Quỹ Khởi nghiệp Bangladesh (SFB), một cơ chế tài trợ quốc gia ra đời từ mô hình Quỹ Khởi nghiệp toàn cầu của chúng tôi. Vào năm 2020, 85% kinh phí của SFB được chuyển trực tiếp đến các tổ chức địa phương và quốc gia. Trong khi theo dõi các phản hồi được tài trợ, Nhóm SFB nhận thấy rằng tài chính đã đến được với cộng đồng trung bình nhanh hơn 7 ngày khi phần lớn được giao bởi các đại lý địa phương, với mức giảm chi phí hoạt động trung bình từ 22% xuống 16%. Được chỉ đạo bởi cơ sở thành viên do địa phương lãnh đạo gồm 26 tổ chức phi chính phủ nhân đạo quốc tế/quốc gia và 21 tổ chức phi chính phủ, Start Fund Bangladesh đã phát triển một loạt ý tưởng đổi mới và được công nhận là một ví dụ điển hình về hành động do địa phương lãnh đạo trong một Báo cáo Grand Bargain về quy trình bản địa hóa.

Cuối cùng, đối với Start Network, kết quả đã tự nói lên điều đó. Hành động do địa phương lãnh đạo hiện là một phần nội tại trong DNA tổ chức của chúng tôi. Nó đòi hỏi chúng tôi phải thay đổi đáng kể cách chúng tôi làm việc, những gì chúng tôi ưu tiên và cách chúng tôi tạo không gian cho các thành viên địa phương của mình. Thời gian, công sức và sức lực của chúng tôi ngày càng tương xứng nếu không muốn nói là vượt qua sự đóng góp của các lãnh đạo địa phương trong mạng lưới. 

Người ta nói không có gì đáng giá lại đến dễ dàng. Hành động do địa phương lãnh đạo chắc chắn không hề dễ dàng, nhưng nó chắc chắn có giá trị.

*Lưu ý: Blog này được viết dưới góc nhìn của một người làm việc trong mạng lưới nhân đạo quốc tế, nói chuyện với những người khác trong các tổ chức nhân đạo quốc tế. Đây không phải là để chuyển sự tập trung ra khỏi các quan điểm địa phương, gạt ra ngoài lề hoặc giảm thiểu chúng, mà là để nói chuyện một cách cởi mở từ quan điểm của tôi với những người khác có thể ở trong một không gian tương tự. 

Tôi nhận ra rằng đối với nhiều chủ thể địa phương và quốc gia, một sự chuyển đổi thực sự sang hành động do địa phương lãnh đạo có thể sẽ là một sự thay đổi khẳng định, xác thực và đã được chờ đợi từ lâu; điều đó có nghĩa là dành ít thời gian hơn cho việc thuyết phục các nhà tài trợ về lý do tại sao ý tưởng của họ không phù hợp nhất với bối cảnh, ít thời gian đàm phán để có được phần ICR bằng nhau và ít thời gian đấu tranh để có không gian công bằng cho các chủ thể địa phương được lắng nghe. 

Đồng thời, tôi cũng nhận ra rằng hành động do địa phương lãnh đạo có thể không nhất thiết lúc nào cũng dễ dàng hơn đối với các chủ thể địa phương và quốc gia. Tôi không nghi ngờ gì là nó sẽ tốt hơn, nhưng dễ có nghĩa là đơn giản hơn, ít công việc hơn, ít phức tạp hơn, điều này thường không thực tế trong hầu hết các bối cảnh. Mượn lời của một người ủng hộ bản địa hóa đáng kinh ngạc nói chuyện với đồng nghiệp của họ và các lãnh đạo địa phương: “Chúng tôi đã yêu cầu có thêm trách nhiệm. Bây giờ chúng ta phải thực hiện trách nhiệm đó". 

Tôi tin chắc rằng nhiều tổ chức phi chính phủ địa phương/quốc gia đáng kinh ngạc trên khắp thế giới có thể thực hiện được trách nhiệm đó. Nhưng nó đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy và cách làm việc và là một người lớn lên ở một quốc gia hậu thuộc địa, tôi biết rõ điều đó như thế nào. phức tạp là giải phóng tâm trí. Tất cả những gì tôi có thể nói là tôi tin tưởng vào các nhà lãnh đạo địa phương và nóng lòng muốn xem chúng ta có thể cùng nhau thay đổi mọi thứ theo hướng tốt đẹp hơn như thế nào.